Il 2.0 al lavoro

La nuova Rete – fatta di social software, comunità, partecipazione paritaria – è un luogo di interazione che coltiva intelligenza collettiva e amplia le possibilità collaborative di gestione e produzione della conoscenza. Gli esempi, sotto gli occhi di tutti e ormai collaudati, sono numerosi: Wikipedia, Twitter, i sistemi operativi open… Un nuovo paradigma di peer collaboration sta emergendo in campi creativi eterogenei dando vita a entità produttive aperte, trasparenti, dai processi decisionali decentralizzati e realmente diffusi.

Ma la collaborazione tra pari è possibile, e auspicabile, anche al di fuori della Rete, del virtuale, entro le dinamiche concrete di una organizzazione? Insomma il 2.0 funziona in azienda? Oppure è una ennesima etichetta da appiccicare a forme di bottom-up, di gerarchia da scalare dal basso.

Ho dedicato gli ultimi due anni all’approfondimento delle tecnologie e delle pratiche peer applicate in ambiti organizzativi. Ho lavorato ad una tesi specialistica (“Enterprise 2.0: nuove forme organizzative nell’era dei social software”) muovendo dall’idea di Web 2.0 come fenomeno psicosociale, oltre che tecnologico.

La lezione che le organizzazioni knowledge-intensive sono chiamate ad assimilare non è infatti solo quella delle “tecnologie” 2.0: n0n si tratta solo di nuovi pattern tecnologici (nell’ingegneria del software un design pattern – o schema di progettazione – è definito come “soluzione progettuale generale a un problema ricorrente”, fonte: Wikipedia); si tratta di nuovi pattern mentali, nuovi modi di pensare, di essere, di essere con gli altri, di lavorare.

L’Enterprise 2.0 non è perciò quella organizzazione che usa i social media come mero strumento per incrementare i flussi di comunicazione tra gli attori; è invece quella che riconosce nel 2.o più che una “soluzione progettuale  a un problema ricorrente”: il 2.0, tecnologie e mindset, è una rivoluzione progettuale in grado non solo di incrementare la comunicazione verso la soluzione di problemi ricorrenti; esso cambia il “pensare”, cambia l’orizzonte problemico, cambia l’idea stessa di “organizzare”.

Emergono passaggi critici, mai vissuti prima: dalla gerarchia alla contingenza, dall’autorità all’autorevolezza, dal potere per sé al potere come possibilità generativa. Qualcosa che tocca il leader: leadership 2.0 non è la “proprietà” esclusiva di una persona, ma un processo inclusivo di influenzamento all’innovazione.

È proprio questo il punto:  l’innovazione, il pensare qualcosa che non c’era. L’organizzazione chiusa strutturata sul comando-controllo viene sempre più spesso superata in capacità innovativa da modelli organizzativi aperti, auto-organizzanti; modelli di peer collaboration nati in ambienti visionari quali quelli dell’open software.

La visione che ora un buon leader deve elaborare è quella di creare, con i propri collaboratori, un’organizzazione non più “istituzione”, piuttosto un “istituente” in continuo divenire. Sarà semplice? Semplice quanto accettare che “leader” e “collaboratore” diventano posizioni di asimmetria contigente, reciproca.

La scelta del leader sta dunque tra il “potere” e la “possibilità”, tra il presente e il futuro. Chi innova sa che il presente tende già ad essere passato.

Provo a sistematizzare alcuni temi in queste slide:

Più che di tesi, si tratta di spunti. Al lavoro!