Gli Angeli del Fango

In queste ultime settimane un nuovo soggetto è riapparso, per lo meno dalle mie parti (ma penso che presto riapparirà altrove, se il clima continuerà a provocare sconvolgimenti). Dico che è riapparso perchè il termine risale addirittura al 1966, quando vi fu la rovinosa alluvione di Firenze. Oggi si parla di loro a proposito dell’ultima alluvione (anche se da qualche giorno non è già più l’ultima) capitata a Genova. Simile è la dinamica, sorprendentemente dopo quasi cinquant’anni: allora furono le terribili immagini televisive a spingere migliaia di giovani di tutto il mondo ad andare a Firenze, con un solo obiettivo: portare li la speranza di poter ricominciare, la solidarietà di chi vuol essere più forte delle “avversità”. Oggi è la Rete che trasmette il messaggio che si propaga e coinvolge , organizza, gruppi e singoli. Al di la della retorica che spesso accompagna e mistifica questi eventi, si può dire che in questi casi si attivano dei meccanismi di partecipazione, o meglio delle posizioni che portano le persone, più o meno coinvolte o lontane a provare dei sentimenti e delle emozione curiosamente simili: il primo giorno, posizione schizo-paranoide, bisognava trovare a tutti i costi una motivazione a quanto era successo, un capro espiatorio: il sindaco che non aveva fatto chiudere le scuole, per cui si erano trovate in giro genitori con bambini piccoli, ed alcuni di loro erano stati tragicamente coinvolti. Ovvio che questo sottaceva le vere responsabilità, quelle locali di chi aveva costruito scriteriatamente e non si era preoccupato di un efficace contenimento di quella forza immane che è l’acqua, e quelle globali, il cambiamento climatico che provoca fenomeni atmosferici devastanti (in neanche in un giorno è piovuta metà dell’acqua che mediamente cade in un anno). Ma già dal giorno successivo si passa alla posizione depressiva, il cambiamento, l’individuazione del compito, il progetto.

L’aspetto interessante e che questo passaggio non avviene, come ci insegnano le teorie alle quali normalmente ci riferiamo attraverso il gruppo, ne, come ci viene detto più recentemente, a livello neuronale, ma tramite dei meccanismi, che sicuramente queste teorie possono aiutarci a spiegare, ma che, ritengo, abbiano una dimensione molto attinente al corpo ed alla corporeità.

In quest’ultimo anno continuiamo ad assistere, nell’era del virtuale, ad un protagonismo dei corpi: corpi che si oppongono a regimi, corpi che contestato lo spazio fisico dove opera la finanza, corpi che si frappongono alle devastazioni. La storia dell’umanità è stata attraversata dalla progressiva riduzione biopolitica del corpo al potere disciplinare, nella politica, nell’economia, finanche nella tecnologia, il corpo ha finito per diventare solo l’ingombrante e sempre meno utile protuberanza del potere.

Assistiamo invece ad una rivolta contro questo potere, una rivolta che non ha bisogno di un leader, che, come si chiede l’autrice di questo articolo, potrà andare avanti senza bisogno di un leader? Io penso che l’azione umana non solo potrà, ma dovrà resistere alla tentazione di creare IL leader. Penso che dovrà avere la capacità di rifiutare la gerarchia a favore del compito, il controllo a favore della partecipazione, la massa informe ed indistinta a favore dei corpi singoli, la costrizione a favore della relazione. Così come in questi giorni ci si confronta con il fango sostanza poco nobile ma dalla quale, in giornate come queste, non si può certo prescindere.

CHE FINE HA FATTO LINUS TORVALDS?

Un pensiero che mi è venuto in mente qualche giorno fa: dove è finito Linus Torvalds? Come mai non si sa più nulla, o quasi, di uno dei più celebri, forse proprio il più celebre, enfant prodige del web ?– o almeno, io non ne so nulla, ma dato che sono una persona mediamente informata, in questo caso vado per estensione –. In fin dei conti è proprio lui che in una sola estate di lavoro tipicamente “geek” – una sequenza ininterrotta di giornate senza differenza tra giorno e notte, senza luce né aria fresca, passate da solo davanti a uno schermo, preferibilmente in un garage o in una stanza con le finestre chiuse – ha lanciato un programma che avrebbe cambiato definitivamente il mondo.

Quindi, cercando un po’ sul web, ho trovato una sua lunga intervista di qualche tempo fa a Wired – http://www.wired.com/wired/archive/11.11/linus.html – dove ho scoperto che ormai da quasi dieci anni vive in California, ha sposato una ex campionessa di arti marziali, si dedica attivamente a fare il papà delle sue due figlie, e a tempo perso lavora alla fondazione per lo sviluppo del open source – http://www.linuxfoundation.org/ -; la sua più grande passione comunque sembra essere, al momento, una Mercedes gialla. “Leader of the Free World”, questo il nome dell’articolo di Wired, che mette in luce alcune delle non piccole contraddizioni di questo “rivoluzionario per caso” – Just for fun: story of an accidental revolutionary” è del resto il titolo della sua autobiografia del 2001 – .

Altra storia: mia nipote Anna, 18 anni, sta facendo in questi giorni gli esami di maturità, forse l’unico vero rito di passaggio che ha resistito all’usura del tempo nella società globale. Su Repubblica di oggi 23 giugno c’è un articolo di Michele Serra sulla prova di italiano che mi ha fatto riflettere. Si sa, dice Michele Serra, che le tracce dei temi della maturità fanno da specchio alla cultura del momento. E quest’anno alcune delle tracce erano molto belle e molto difficili (commenti a Hobsbawm su giovani e politica, a Bobbio sulla differenza tra destra e sinistra, poesie di Ungaretti e lettere di Enrico Fermi) e sono state di conseguenza quasi completamente ignorate dai ragazzi, mentre la parte del leone è toccata all’educazione alimentare (siamo ciò che mangiamo, dice Carlo Petrini) e alla cultura mediatica (i famosi 15’ di popolarità per ciascuno di Andy Warhol). Fame e fama, il massimo della concretezza e il massimo dell’effimero, sembra essere un gioco di sponda inevitabile in un’epoca di grandi diseguaglianze nella distribuzione della ricchezza e di grande esposizione mediatica. Due temi agli antipodi che però, a ben pensarci, stanno all’origine dei più interessanti movimenti odierni, dove la richiesta di una più equa distribuzione della ricchezza si diffonde grazie all’uso massiccio dei social media.

Ma cosa hanno in comune la ritrosia mediatica di Linus Torvalds e la maturità di Anna? A mio parere, evidenziano dei fenomeni in atto che ci costringono a farci alcune domande su cosa è la leadership nel mondo 2.0.

La prima: abbiamo già avuto modo di sottolineare su questo blog che i principali movimenti odierni (Nordafrica, Spagna, Iran) si caratterizzano per la mancanza della figura di un leader. Ci sono, è vero, alcuni personaggi che a turno fanno da portavoce, blogger che diffondono i messaggi, a volte, purtroppo, dei martiri; ma manca la figura di un leader.

E se così è, vuol forse dire che la diffusione massiccia dei social network e l’ascesa di leader ingombranti sono fenomeni inversamente proporzionali?

E dunque, abbiamo ancora bisogno di leader nel mondo 2.0? e di quale tipo?

In genere quando faccio queste domande molti si stupiscono: ma come proprio tu che hai scritto un libro sul carisma adesso parli di un mondo leaderless? Bhè, ma è proprio questo il punto: il carisma è una leadership mobile, che si esprime attraverso diverse interpretazioni a seconda delle necessità del gruppo e che nel mondo 2.0 può assumere nuove espressioni e diventare sempre più interessante.

Ma di questo parleremo la prossima volta……

I <3 my job!

Un commento a caldo dal Social Business Forum appena concluso.

In ogni panel che ho seguito o sbirciato tra le track Employee Empowerment, Customer Engagement e Open Innovation, al termine delle riflessioni su teorie pratiche e casi, gli speaker sottolineano l’urgenza di un ‘change of mindset‘: solo questo cambio di mentalità può innescare una prospettiva di social business. Il tema è vasto, complesso quanto l’idea stessa della persona-al-lavoro. Mi riprometto un post dedicato.

Quel che ho in mente ora è che gli stimoli al lavoro sono le motivazioni. Estrinseche, intrinseche, personalissime, condivisibili. E andando per semplificazione, è ‘quel motivo che ci fa alzare dal letto al mattino’, quella è la passione. Se fino ad ora si è sovrapposto passione e mestiere come caso fortuito, auspicio (“beato te che ami quel che fai!”), oggi questa contiguità, fusione, interscambio tra aree di piacere e aree di fatica è cruciale per ogni attore di un social business, di una azienda che innova, di una sistema che evolve.

La passione è LA motivazione. E’ il reale spazio psichico di condivisione. Non puoi collaborare davvero con chi mette un’energia di compito mentre tu stai mettendo energia di senso. Il change of mindset è perciò il passaggio preliminare al business in cui ci si sceglie rispondendo non più solo alla domanda ‘cosa?’ (business: cosa produco, cosa faccio, cosa c’è sul biglietto da visita) ma anche alla domanda ‘perchè?’. Perchè facciamo, perchè assieme. Rispolverando una vecchia metafora, il territorio della fatica è percorribile (e comprensibile il tragitto) solo tenendo una mappa da scrivere e riscrivere a più mani, con le persone che condividono passione per QUEL viaggio. Altrimenti stai fermo. Per questo lo chiamiamo social business.

Un, due, tre…

Istruzioni

This video gives you the full instructions on how to record your part for the Eric Whitacre Virtual Choir 2011.
Eric then conducts ‘Sleep’, so you can sing your part in time.
The video also shows you how to tag the video once you have uploaded it to Youtube so that we can find it. Make sure you include all the correct tag words!
Categoria: Musica Tag: virtual choir, eric whitacre, sleep

Un baritono

Here is my second (and final) attempt at Eric Whitacre’s “Sleep” for the Sleep Experiment. Wasn’t happy with the first version that I posted, and I feel that this one does more justice to a beautiful piece. I am very excited to have the possibility of being apart of this project and it has been great to see all of the submissions that came before me.
All singers out there who aren’t involved: HOP ON IT!!!! Learn more by visiting Eric’s blog at soaringleap.com
Chris Kirkland, Baritone (Bass 1)
Categoria: Musica Tag: Eric, Whitacre, Virtual, Choir, Sleep, Bass1, Baritone, soaringleap.com, Chris, Kirkland

Il coro 

The 2011 Virtual Choir video features 2052 performances of ‘Sleep’ from 1752 singers in 58 countries, individually recorded and uploaded to YouTube between September 2010 and January 2011. http://virtualchoir.org

Centesimo post (a 12 mani)!

Iniziammo cosi, come in un’avventura. Con la voglia di capire come cambiare il mondo..
Entrammo in una nuova dimensione, di cui parlavano solo stregoni cibernetici, senza mappa e senza bussola. Piano piano si aggiunsero nuovi adepti… il Verbo (virtuale) si diffondeva…  Aumentando di numero aumentammo anche di forza, che cercammo di sfruttare per sostituire vecchie credenze con nuove speranze.

Pensavamo la LEADERLESS ORGANIZATION fosse una alternativa all’azienda strutturata gerarchicamente, ora crediamo sia un’area di liberta’ creative nell’azienda, un virus dall’interno. L’azienda social e’ una membrana tra interno e esterno, e assume significato (e valore) dal dialogo interno-esterno.  L’ansia da esercito in trincea si trasforma in ansia da campo aperto, paura dello sconosciuto, trans-identita’.

E’ la sfida che stiamo affrontando in questo Blog, speriamo anche con il tuo aiuto.

SOTTO IL PAVE’ SPIAGGE INFINITE

Tra tutti gli slogan del 68 questo è sempre stato il mio preferito!
Bastava chiudere gli occhi per immaginarle, quelle spiagge, e la certezza della loro esistenza serviva anche a dare un senso a qualche ciottolo divelto dal pavé.
Mi è sempre piaciuto perché contiene una potente idea di futuro: la forza dell’immaginazione, che dà forma all’ignoto, e corpo e sostanza a un pensiero ancora vago e incerto.
Questa è l’idea che mi è tornata in mente qualche giorno fa, reduce da un incontro/dialogo in Ariele con Elena Pulcini, brillante rappresentante della new wave della filosofia italiana. Nel suo libro La Cura del Mondo la Pulcini parla di alcuni temi in apparenza molto “belli”, come dono, gratuità, immaginazione; che però mal si incastrano in uno scenario di partenza “catastrofico”, in cui i due grandi mali del nostro tempo, che lei definisce “individualismo illimitato”- l’onnipotenza dell’io – e “comunitarismo endogamico” – l’ossessione del noi -, fanno a gara nel metterci in una condizione di diniego di ogni speranza di futuro.
Per uscire da questa impasse e recuperare un rapporto possibile con il mondo, persino la “paura” può costituire un antidoto efficace: non la paura che produce angoscia paralizzante, tuttavia, ma una nuova forma di paura “hobbesiana”, capace di mobilitare energie e progetti attraverso la consapevolezza della vulnerabilità del nostro mondo e della necessità di recuperare legami sociali di solidarietà. Una forma di paura, tutto sommato, non molto diversa da quella che descrive Naomi Klein nel suo The Shock Doctrine, in cui la violenza che si propone come obiettivo di annichilire e distruggere i legami sociali – quella delle grandi catastrofi e dei grandi totalitarismi, dal colpo di Stato in Cile allo tsunami in Tailandia – è però anche capace di produrre degli “anticorpi solidali” che generano progettualità sociale attraverso la riscoperta di antichi valori comunitari. Oppure quella descritta da Corey Robin, noto politologo americano, nel corso di una intervista che gli feci alla fine del 2007 a New York, in cui sottolineava come la paura, che è stato un grande tema politico da Machiavelli in poi, affondi le sue radici come motore di conoscenza nel giardino dell’Eden. Il suo bestseller Paura: storia di un’idea politica inizia con la cacciata di Adamo ed Eva dal Paradiso, e con una fatidica frase: “Attraverso la paura, comprendono”. La paura in questa prospettiva sembra diventare dunque conoscenza, consapevolezza della propria condizione, e potenzialmente, uno strumento di cambiamento.

Ho sempre pensato che due dei più celebrati protagonisti del nostro tempo, Zygmunt Baumann e Richard Sennet, siano stati, a mio parere, alquanto sopravvalutati: senza nulla togliere alla profondità della loro riflessione, hanno infatti secondo me molto contribuito a cacciare in un cul-de-sac il pensiero filosofico e sociologico, poiché mi è sempre sembrato che l’accento sulla società liquida e sulla perdita del legame sociale poco potessero contribuire a dare nuove prospettive di senso a tutte le potenzialità progettuali che oggi oggettivamente si sono aperte grazie, anche, alle nuove tecnologie.
“We have to be better at believing the impossibile”, sostiene Kevin Kelly, grande guru del web.
E’ possibile che la tecnologia non possa risolvere da sola tutti i nostri problemi; è anche possibile che abbia in parte notevolmente contribuito ad aumentarli. Ma sono fermamente convinta che si è rivelata negli ultimi venti anni il più grande serbatoio di innovazione, non solo tecnica ma anche per la costruzione di nuovi legami sociali; e che sia solo attraverso la comprensione di queste nuove potenzialità che si stanno manifestando potentemente nel contesto sociale, come il fermento rivoluzionario del Nordafrica con forza testimonia, che il potere dell’immaginazione può emanciparci da un presente angusto e restituirci la capacità di progettare il futuro.
Più ancora della costruzione di legami sociali, abbiamo bisogno di tornare a immaginare, sotto il pavè, le spiagge nascoste….

http://www.ted.com/talks/kevin_kelly_on_the_next_5_000_days_of_the_web.html

Storie di innovazione, storie di rivoluzione

Negli ultimi post si é spesso parlato di ‘rivoluzioni’. Cercando similitudini, affinitá tra le rivolte nordafricane e le possibilitá di cambiamento offerte dall’uso del Web come catalizzatore di sentimenti, di azioni, di organizzazione.

Esistono rivoluzioni di sangue, che spazzano via un Potere. E rivoluzioni di idee, un po’ nascoste, che il Potere lo ripensano ripensando il lavoro, ad esempio.

L’innovazione é rivoluzionaria! Soprattutto quando la politica resta indietro, taglia fondi, tace. Noi parliamone. A tal proposito segnalo un evento, il TALES OF INNOVATION 01 / “I germogli della rete: Startup con business basato sul Web” organizzato dalla Community dei Giovani Innovatori di THINK!, che avrà luogo il 16 Marzo a Milano presso l’Area Pergolesi. La partecipazione è gratuita previa registrazione.

Storie di startup basate sul Web: quali sono i fattori che ne determinano la nascita, la crescita e la sopravvivenza, quali i problemi e le opportunitá.

Raccontare non é sempre affabulare: narrare le energie e i tentativi del presente costruisce il ponte sullo stretto futuro italiano.

“

COME SI FA UNA RIVOLUZIONE?

È una domanda tremendamente attuale in questi giorni, in cui le piazze di Tunisi, Il Cairo, Bengasi, infiammano gli animi migliaia di persone in tutto il mondo. Tutto questo accade, per di più, di fronte a un mondo occidentale sbigottito e perplesso, che tutto si aspettava tranne che una rivoluzione in quella parte del mondo che considerava ormai assuefatta a regimi totalitari e illiberali. E non sembra neppure una domanda difficile, soprattutto se come me appartenete a quella generazione che, sulle rivoluzioni, ha sempre pensato di essere molto preparata. Dunque, quando mi è stata fatta, qualche tempo fa, ho subito affermato con decisione che era una domanda ovvia e anche un po’ ingenua: per rispondere bastava rispolverare un paio di manuali di guerriglia urbana e di avanguardie rivoluzionarie, aggiungere un po’ di comunicazione digitale, di internazionalismo, e la risposta era pronta…. O forse anche no…. Perché davvero, se ci pensiamo veramente, le cose sono molto più complicate di così. E dunque mi sono venute in mente tutte le rivoluzioni che mi erano passate sotto il naso dagli anni 70 in poi, il sessantotto, il femminismo, i diritti civili, la new economy, la rivoluzione digitale, il movimento ecologista. Grandi cambiamenti, certo, ma erano davvero rivoluzioni? E allora forse, prima di chiederci come si fa una rivoluzione, dovremmo chiederci che cosa è una rivoluzione.

Cito da Wikipedia: “Rivoluzione (dal latino revolutio,-onis, rivolgimento) è un mutamento improvviso e profondo che comporta la rottura di un modello precedente e il sorgere di un nuovo modello.” E’ ancora una definizione utile? Non suona forse un pò meccanicista, quasi che bastasse sostituire un prodotto ormai usurato con uno nuovo? Cosa che può essere vera se guardiamo alle rivoluzioni del passato, ma che non aiuta minimamente se vogliamo cercare di capire qualcosa del presente o, addirittura, interrogarci sul futuro; perché nella realtà dei fatti la cosa più difficile è sempre cogliere i momenti “topici” che portano alla formazione di un nuovo modello nella loro dinamica di attuazione, mentre le cose succedono. Si sente spesso parlare di “cambio di paradigmi”, un termine quanto mai abusato, ma poco ci si interroga su quali siano i paradigmi nuovi, e anche quelli vecchi da sostituire. Se dovessi basarmi sull’esperienza, la verità è che la situazione non sembra per nulla chiara, e grandi novità in giro non se ne vedono.

Stiamo vivendo una curiosa fase della storia umana in cui sembra esistere una consapevolezza diffusa che grandi cambiamenti ci attendono, e che anzi stanno diventando assolutamente necessari se vogliamo sopravvivere. Tutti pensiamo, correttamente, che dobbiamo cambiare il nostro modo di spostarci, di lavorare, di consumare, di imparare, di vivere insieme; e che dobbiamo farlo in fretta prima che sia troppo tardi. Eppure, sembra che non siamo mai stati tanto spaventati dal cambiamento come ora, e nella realtà dei fatti quasi nessuno fa nulla per cambiare davvero. Sembra che ogni cambiamento ci colga impreparati, e che tutto succeda senza che abbiamo avuto il tempo di rendercene conto. Le rivoluzioni in corso in Egitto, in Tunisia, adesso anche in Libia, erano veramente impossibili da immaginare? Siamo davvero in buona fede quando ci stupiamo che paesi con popolazioni giovani, istruite, e con tecnologie avanzate possano lottare per la libertà economica e di espressione? E, tornando indietro di un paio d’anni, possiamo davvero sostenere che la crisi economica che sconvolge America e Europa dall’inizio del 2008 non fosse una minaccia incombente e del tutto visibile? Perché i cigni neri sembrano improvvisamente essere diventati tanto più numerosi di quelli bianchi? A ben guardare, siamo passati da una fase in cui il mondo occidentale sembrava essere completamente in controllo dei giochi del pianeta, a un momento come quello attuale in cui la situazione sembra esserci completamente sfuggita di mano.

Dunque tornando alla domanda iniziale, come si fa una rivoluzione? Ovviamente non ho nessuna risposta a questa domanda, e tutto sommato lo considero già un passo avanti. Perché la cosa più difficile quando si parla di cambiamento sembra essere proprio cominciare da se stessi mettendosi in discussione. Però posso provare a fornire una traccia, o meglio un brandello di esperienza, che personalmente considero interessante.

 

Questa sera sono andata alla presentazione del libro di un amico, Franco Bolelli. Il libro si chiama Viva Tutto, è scritto a due mani con Lorenzo Jovanotti Cherubini, ed è lo scambio di mail tra i due autori per circa un anno, dal 21 febbraio alla fine di ottobre 2010. È un libro semplicissimo che parla di cose importanti che tutti, volendo, possiamo sperimentare ogni giorno: parla di come nasce un progetto, nel caso specifico il progetto di un disco, e di molte altre cose. Soprattutto, parla di possibilità, partendo dalla ovvia constatazione che negli ultimi anni il modo di comunicare delle persone, grazie alla rete, è profondamente cambiato e che questo semplice fatto ha portato all’apertura di nuove immense possibilità; se soltanto, è chiaro, ci proponiamo di usarle e impieghiamo passione, energia e generosità nel perseguirle. Nulla di più semplice in apparenza, ma anche nulla di più difficile! Nei dialoghi tra Franco e Lorenzo si parla spesso di innovazione, ma non come se fosse una cosa astratta, come si fa di solito nei “salotti buoni” degli intellettuali; piuttosto, come qualcosa che davvero si può provare a sperimentare tutti i giorni, perché oggi abbiamo molte possibilità a portata di mano e molti modi per inventare nuove forme di comunicare e di condividere se soltanto decidiamo di usarli.

Quando Franco mi parlò del suo progetto qualche tempo fa, e del titolo che avevano scelto, subito pensai che davvero non mi sentivo nel mood giusto per un “viva tutto”. Il 2010 era stato un anno pesante, con poche emozioni e tante rotture di scatole, e dunque mi sentivo personalmente molto più propensa a un “vaff…… tutto”… Poi però ho comprato il libro, e nonostante le sue 480 pagine l’ho letto, perché stimo molto Franco Bolelli e mi fido ciecamente di lui. Lo leggevo la sera prima di dormire, e in pochi giorni mi sono trovata a parlare con gli autori, gioire di alcune delle cose che scrivevano, litigare su altre… e anche a spegnere la luce sempre più tardi, per leggere di un altro giorno e partecipare a un’altra discussione….e quando l’ho finito mi sono detta “e ora che faccio?…”. Stasera, alla presentazione, ho scoperto che, come me, c’erano almeno altre cinquanta persone che avevano avuto la stessa reazione; e ho pensato che forse questa poteva essere, se non una piccola rivoluzione, almeno la speranza di una sua possibilità.Forse, dipende anche da noi…

 

Hyper Old e Hyper New

“Odio i viaggi e gli esploratori….”: inizia così Tristi Tropici di Claude Levi Strauss, il più grande racconto di viaggi dell’ultimo secolo. Avevo diciassette anni quando ho letto Tristi Tropici, e da allora nessuna scienza e nessun racconto sono mai riusciti ad affascinarmi quanto l’antropologia, con tutto lo straordinario serbatoio di immaginazione costituito dalle diverse soluzioni che l’uomo ha saputo trovare nel corso della sua storia per risolvere gli stessi problemi. Vorrei quindi dedicare questo primo post del nuovo anno a una piccola pillola del pensiero di uno dei più grandi maestri del pensiero antropologico: alcune riflessioni sulle Lezioni Giapponesi di Levi Strauss pubblicate di recente da Rubettino, il più bel regalo di Natale che ho ricevuto quest’anno.

Levi Strauss tiene nel 1986 tre lezioni alla Fondazione Ishizaka di Tokyo, dal titolo: L’antropologia di fronte ai problemi del mondo moderno. I temi che affronta sono ancora oggi, a distanza di oltre vent’anni, di straordinaria attualità.

L’antropologia può essere paradossalmente definita come una scienza dei frammenti. Il mondo occidentale si è autoproclamato nel corso degli ultimi secoli come la civiltà del progresso, attraverso lo sviluppo, che tendiamo a considerare illimitato, della scienza e della tecnologia da una parte, e delle più “nobili” tra le scienze sociali dall’altra. Storia, filosofia, diritto, sono tutte dottrine che aspirano a individuare leggi e regole universali partendo da una visione autoriferita dei grandi macro-fenomeni sociali: bene e male, verità e bellezza, etica ed estetica, diventano così grandi imperativi morali attraverso i quali valutare e giudicare il mondo.

L’antropologia si sviluppa invece inizialmente partendo da una sorta di “curiosità da antiquario”: scienza coloniale per eccellenza, nasce dalla scoperta di nuovi mondi che hanno usi e costumi diversi; e, poiché le grandi discipline classiche tendono a trascurare i dettagli per concentrarsi sulla celebrazione dell’insieme, l’antropologia nasce in modo quasi casuale dai racconti di viaggi dei primi esploratori, commercianti, missionari, che raccoglievano testimonianze minime, descrizioni del quotidiano, dettagli problematici, frammenti pittoreschi, che spesso si rivelavano distonici rispetto alla coerenza forzata del quadro generale. Tutto ciò serviva, inizialmente, per trovare conferme alle proprie credenze su quello che veniva considerato una sorta di “passato dell’umanità”: e dunque i diversi tipi di evoluzionismo che ne sono derivati consideravano ogni modello sociale diverso da quello occidentale come una rappresentazione del passato oppure, nel migliore dei casi, come un percorso progressivo di avvicinamento all’unico modello possibile.

Ampliando il punto di vista risulta però evidente che tutte queste società considerate “arretrate” non possono essere considerate come scarti dell’evoluzione, ma che sono piuttosto, ognuna di esse, un modo originale e diverso di elaborare forme di vita sociale. Molte di queste società vengono definite “società fredde”, poiché sembra che in qualche modo si sottraggano alla storia sterilizzando al loro interno tutto ciò che potrebbe ingenerare meccanismi di cambiamento tali da causare un divenire storico immediatamente osservabile. Esse appaiono dunque, a un primo sguardo, immutabili e sempre uguali a se stesse, mentre, all’opposto, le nostre società “calde” sono caratterizzate da un costante mutamento.

Levi Strauss definisce le società calde come società ad alto tasso di entropia, causata da scarti sempre più grandi al loro interno provocati dalle crescenti diseguaglianze economiche e sociali tra i membri. Le società primitive sono invece società a bassa entropia, fondate su meccanismi egualitari di condivisione che tendono a conservare indefinitamente la condizione iniziale, e per questo sembrano viste dall’esterno società senza storia; tuttavia, esse sono concepite dai loro membri come “capaci di durare”.

Un altro tasso di entropia logora infatti i rapporti sociali e li disgrega, provocando parcellizzazione dei compiti, frammentazione del tessuto connettivo tra i membri del gruppo, allontanamento dell’uomo dal suo prodotto nel lavoro, e a lungo andare un preoccupante logoramento psicologico individuale; tutti fenomeni questi che rappresentano oggi le maggiori preoccupazioni di tutte indistintamente le scienze sociali.

Le nuove forme sociali senza gerarchia che nascono oggi nel mondo del web possono rappresentare una straordinaria occasione per immaginare nuovi tipi di relazione che sfuggano all’impasse tra staticità/cambiamento da una parte e tra uguaglianza/differenza dall’altra. Paradossalmente, è qui che l’hyper old viene in soccorso dell’hyper new, perché molte delle soluzioni e delle pratiche sociali sperimentate, ad esempio, nel corso dei secoli da gruppi nomadi di cacciatori-raccoglitori possono rappresentare oggi straordinari esempi creativi per nuovi modelli di leadership, di presa di decisione, di condivisione nelle nuove comunità on line e nelle nuove “leaderless organization”.

Ancora, uno dei principali fondamenti della coesione sociale interna di un gruppo è individuata da Levi Strauss nella forza cogente e nella capacità di senso del mito. Il pensiero mitico è sempre stato utilizzato nelle società primitive per ordinare e dare senso al mondo, creando delle connessioni tra natura a cultura non attraverso concetti, come fa il pensiero scientifico, ma tra immagini del mondo sensibile: cielo e terra, luce e oscurità, uomo e donna, crudo e cotto, diventano così universi di senso attraverso una logica codificata delle qualità sensibili. Il senso del mito non si esaurisce dunque al suo interno, ma appare in tutta la sua forza attraverso la concatenazione, e diventa evidente solo quando i miti sono posti in rapporto uno all’altro.

La nostra società contemporanea non ha più miti. L’ipotesi, suggestiva e soprattutto quanto mai attuale, di Levi Strauss è che la storia abbia in qualche modo colmato nelle nostre società lo spazio del mito, diventando una rappresentazione suggestiva del nostro passato attraverso una rielaborazione della memoria storica che utilizza la stessa chiave del pensiero mitico. La storia quindi, così come è utilizzata nella società contemporanea, non esprime tanto verità oggettive quanto pregiudizi e aspirazioni, e non si dà per questo un’interpretazione assoluta del passato storico ma diverse interpretazioni relative che supportano diverse mitologie.

Relatività della scienza e della storia dunque, che potrebbero tornare nel futuro a incontrare il pensiero mitico dopo averne per secoli negato la validità. In fondo, l’odierna celebrazione dello storytelling, delle biografie, delle diverse forme di revival, sono testimonianze del ritorno a un pensiero mitico ritenuto capace di attribuire un senso a un futuro possibile.

Freedom management: una nuova azienda è possibile. E necessaria.

“È difficile pianificare l’innovazione, ma ci si può organizzare per essa”.

Porto una recensione e una riflessione sul bel libro di Gary Hamel, Il futuro del management, secondo cui le potenzialità d’innovazione di un’azienda passano attraverso un’innovazione manageriale radicale. Non è un’idea ovvia: tendiamo tutti, psicologi compresi, a evocare in situazioni di crisi la comparsa di figure carismatiche di riferimento, leader messianici, condottieri che indichino la via. E di conseguenza a descrivere il leader potente, la gente destata, il disegno compiuto.

Qui il discorso è diverso. La tesi di Hamel è semplice e forte: all’incessante progresso delle pratiche organizzative (prodotti, tecnologie, comunicazione) corrisponde oggi un management non troppo diverso da quello moderno, scientifico, di origine fordista. Pare un’esagerazione? Consideriamo i principi su cui si fonda il management odierno: specializzazione di compiti e funzioni, allineamento a cascata degli obiettivi, controllo gerarchico, ricompense estrinseche per promuovere l’impegno. Sono pratiche e principi che mirano, ora come allora, a massimizzare efficienza operativa e affidabilità, a soddisfare il bisogno di prevedibilità, a ridurre complessità e margini di errore.

Ossia “nella dialettica manageriale di oggi, i manager rappresentano ‘la’ organizzazione, i dipendenti sono una risorsa meramente contingente”. Sfido il lettore a provare il contrario circa la propria realtà lavorativa. Non solo questa visione è diffusa, ma modella il concetto stesso che abbiamo di azienda. Il postmoderno visto attraverso occhiali moderni.

Nel frattempo il mondo è cambiato: caduta delle barriere all’ingresso, concorrenti iperefficienti, potere contrattuale dei clienti. Per queste forze le aziende si trovano davanti ad una scelta netta: “scatenare il fuoco dell’innovazione” o perire.

Alla sbandierata attitudine all’innovazione delle aziende, Hamel risponde così: “Pur riconoscendo apertamente il valore dell’iniziativa, della creatività e della passione, molti manager si trovano di fronte a un dilemma imbarazzante: sono gestori per formazione e per temperamento. Vengono pagati per supervisionare, controllare e amministrare. Ma oggi le capacità umane più preziose sono proprio le meno gestibili. Gli strumenti del management possono obbligare le persone a essere obbedienti e diligenti, ma non possono renderle creative e coinvolte”.

Le nuove sfide: accelerare il ritmo del rinnovamento, fare dell’innovazione il lavoro quotidiano di ogni attore coinvolto. Di fronte ad esse, i processi di comando e controllo si rivelano inadeguati, inefficaci; i miti dell’efficienza e dell’affidabilità, illusioni di controllo; l’ortodossia manageriale (secondo cui lasciando ai dipendenti la libertà di innovare, la disciplina operativa ne risente: libertà e disciplina come reciprocamente esclusive), potenzialmente letale. Nel XXI secolo regolarità e controllo non producono performance superiori, sono anzi irregolarità e libertà a dare spazio a innovazione, quindi a creare valore.

Cosa deve fare dunque il management, abdicare? Tutt’altro: anche se l’innovazione “non si può mai regolamentare per intero, si possono accrescere le probabilità di ideazione creativa”. Da qui l’esigenza di ripensare radicalmente il management: da pianificazione di ciò che accade a sperimentazione di ciò che potrebbe accadere.

Per pensare una organizzazione che crei democrazia di idee, amplifichi l’immaginazione, riallochi dinamicamente le risorse, dia a tutti gli attori la possibilità concreta di partecipare. Un’organizzazione che transiti dai principi del controllo a quelli dell’adattabilità; in cui l’autorità è una commodity dinamica che si sposta fluida ai leader che attivano valore aggiunto.

Bene, quelli sopra elencati non sono buoni propositi: c’è chi già li mette in pratica e così facendo guadagna, anzi, scava un solco di vantaggio competitivo ogni giorno più arduo da colmare per le concorrenti amministrate in maniera ‘classica’. Hamel dà esempi (dettagliati, entusiasmanti, reali; motivo per cui consiglio caldamente la lettura) e li chiama ‘devianti positivi’, squarci di futuro nel presente:

- Toyota: esempio spesso citato, mai davvero imitato, di coinvolgimento attivo dei dipendenti nell’innovare pratiche e strategie

- Whole Foods, catena di alimenti naturali e prodotti biologici: lascia ai dipendenti ampio potere discrezionale, responsabilizza ai risultati, crea trasparenza informativa e finanziaria tra i team. Coniuga le apparenti contraddizioni tra libertà e responsabilità, comunità e competizione, missione visionaria e ricerca dei profitti

- W.L. Gore, manifatturiera celebre per il tessuto Goretex: per eliminare l’apartheid creativo di pochi e rendere tutti i dipendenti innovatori fa lavorare assieme competenze eterogenee, processa orizzontalmente l’allocazione di risorse, dà il 10% dell’orario di lavoro a progetti ‘fuori linea’ rispetto al business, elimina il più possibile la gerarchia (“poiché un team è libero di licenziare il suo capo, i leader scelti dai colleghi devono conquistare in continuazione la fiducia per mantenere la propria autorità”)

- Google, celeberrima azienda di servizi online: struttura ultrapiatta fortemente decentralizzata, piccoli team auto-organizzati, ricompense differenziate in base all’apporto innovativo (molto ricche per idee rivoluzionarie). Google “usa l’architettura sociale del web – aperta, piatta, flessibile e non gerarchica – come modello per la sua architettura di management”. Pratiche distintive: aprire il processo strategico a tutti, non isolare il top management, promuovere il dissenso, ottenere un flusso costante di opzioni strategiche (esempi: 20% del tempo di lavoro dedicato alla sperimentazione di nuove idee), non limitare la definizione di business

- Semco, attiva in più settori industriali: caso forse più radicale, Semco lascia ai dipendenti un controllo totale sulla gestione della propria vita lavorativa, e poi “fa leva sull’integrità personale, sulla pressione dei colleghi, sull’interesse economico e sul libero accesso alle informazioni per aiutarli a esercitare correttamente quella libertà”.

Esistono, dunque, e prosperano (quelle elencate compaiono regolarmente sulla classifica annuale di Fortune) aziende che attraverso pratiche innovative di management mettono all’opera l’idea di un’organizzazione adattabile, innovativa, responsabilizzante e fortemente coinvolgente. Non è una fantasia. Ma potrebbe diventare l’incubo di quelle aziende che reputano eternamente valido lo scientific management dell’efficienza, del controllo, del compito; il management che disciplina e integra persone e processi al mantenimento dello status quo, alla crescita incrementale.

Occorre una rivoluzione. Evolutiva sì, ma non incrementale, lineare: una rivoluzione! Uno scarto di mentalità e di sentimento dell’organizing. E ciò non può che essere stimolato, ispirato da un sentimento manageriale nuovo: quello delle interdipendenze, dell’apertura all’inedito, al dissonante, all’errore; del social thinking come intelligenza aumentata – la sola intelligenza che possa plasmare una realtà aumentata infinitamente più complessa di quella in cui fiorì il management razionale. È l’ora di un management relazionale, un freedom management che non guardi a ‘libertà e responsabilità’ come ad un trade-off di cui limitare i danni, ma come ad un equilibrio in cui le libertà di pensare, comunicare, partecipare, inventare, sbagliare, innovare, trovino dialogo nella responsabilità di un progetto ambizioso e sentito. Il freedom management è un’educazione a queste libertà e un’ispirazione all’interdipendenza, alle possibilità aumentate dallo scambio. La differenza essenziale tra scientific management e freedom management è che il secondo cerca proattivamente alternative allo status quo; assomiglia più alla vita che al ‘lavoro’.

I casi illustrati da Hamel, molto diversi tra loro, non rappresentano un manuale, una tavola delle leggi, ma un’esortazione ad osservare attentamente la propria organizzazione, i punti deboli e le possibilità di innovazione: ogni azienda, in questo momento, ha in sé modelli mentali superati, venefici, e l’intelligenza, l’estro e la passione per reinventarsi se solo decide di attivare queste forze, chiamando ogni suo attore a partecipare al processo strategico.

Tornando alla questione iniziale del leader… Ha un ruolo, e quale, in queste democrazie del profitto? La risposta è sì, un ruolo cruciale e del tutto diverso da quello attribuitogli finora. I casi dei ‘devianti positivi’ di Hamel ci raccontano, nella loro eterogeneità, che quelle aziende hanno in comune obiettivi visionari, missioni forti, che cambiano il mondo. È difficile immaginare un’azienda che vuole cambiare il mondo per chi al lavoro è comandato alla diligenza e all’osservanza delle regole, ma è ciò che desidera un’azienda ambiziosa: offrire un’alternativa alimentare sana agli americani, democratizare il sapere esistente nel mondo, aprire microcredito per sollevare dalla povertà persone dotate di spirito imprenditoriale.

In questi progetti folli, rivoluzionari, i leader sono coloro che offrono un “riferimento narrativo che crei dramma e significato” a interpretazione dell’incomprensibile turbolenza del mondo che sta fuori dai confini (mentali) dell’azienda. Una storia, una visione, un fine. Il significato è la cifra architettonica che genera l’ambiente organizzativo adattivo, tenace, appassionato. Chi offre questa cifra è leader. Chi alimenta questa reazione emozionale continua ad essere leader. Un’altra funzione del leader sarà quella di armonizzare la costante tensione tra moti creativi e istanze gerarchiche, tra invenzione e regola, tra futuro e presente, scommessa e capitale.

Hamel suggerisce che la progettazione di un sistema di management del XXI secolo può trovare spunti guardando all’ambiente adattabile, innovativo e coinvolgente per eccellenza: Internet. In essa tutti possono far sentire la propria voce; gli strumenti per la creatività sono ampiamente distribuiti; consente di sperimentare facilmente a bassi costi; la capacità conta più delle credenziali e dei titoli formali; l’impegno è volontario; il potere viene attribuito dal basso e le decisioni si prendono orizzontalmente; l’autorità è fluida e contingente al valore creato; le comunità sono autodefinite trasparenti e decentralizzate; le idee competono alla pari.

La leadership deve porsi al servizio di un’idea di futuro. Il freedom management suggerire a tutti che quest’idea è libera, va inventata. Nei sapiens sapiens la ricompensa non è mai solo estrinseca.