Competere è bello

Il mio intervento sul tema della Social Enterprise (o enterprise 2.0) presso la corporate university di un cliente,  mi ha consentito di portare avanti alcune riflessioni che voglio condividere.

Vengo teorizzando nell’ultimo periodo nei blog in cui scrivo, in particolare qui e qui, la rilevanza del codice dei fratelli nella costruzione delle nuove culture P2P. Devo alla lezione di Giancarlo Trentini e di Massimo Bellotto, l’adozione dei codici affettivi di Fornari come chiave di lettura simbolica attorno alla quale si sviluppano le culture organizzative.  L’adozione di modelli up down, che fanno riferimento a capi che gestiscono collaboratori adottando la cultura del comando e controllo, implicitamente è inscritta in un paradigma che legge la realtà attraverso relazioni verticali. Relazioni analoghe a quelle che si vivono nel contesto famigliare in cui come figli ci relazioniamo a nostro padre (che ci chiede performance e rispetto delle regole) oppure a nostra madre (che ci cura e ci dona affetto senza condizioni).

Insomma è come se avessimo costruito sistemi organizzativi in cui il primato spetta a questi codici affettivi ed in cui l’altro codice affettivo, quello dei fratelli ha un ruolo inesistente (nelle burocrazie) oppure minore (nelle aziende tecnocratico manageriali).

La tesi che sostengo è che la rivoluzione P2P apre uno scenario in cui il codice dei fratelli acquisisce un rilevo equivalente a quello paterno e materno.

Lo studio del codice dei fratelli rivela che esso si articola in due dimensioni: una distruttiva ed una costruttiva. E’ evidente che tra fratelli vi sono sentimenti di gelosia e di invidia generati dalla competizione per ottenere l’amore dei genitori. Ho due figlie piccole e per me è assolutamente evidente. La più grande manifesta a tratti sentimenti di profonda insofferenza verso la sorellina, specie nei momenti in cui io e mia moglie ci prendiamo cura della piccola.

L’osservazione di mia figlia mi mostra anche la componente generatrice della fratria. I fratelli sono complici e sodali, imparano a divertirsi insieme se l’età rende possibile fare gli stessi giochi. Questo aspetto è molto interessante. Mi considero un formatore soprattutto, ed è molto interessante vedere nelle aule come non appena si propone un gioco le persone si attivano e “competono”. Lasciandosi andare emergono spesso, anzi sempre i meccanismi competitivi a somma zero, caratterizzati da carico (adrenalina da competizione) e scarico energetico (euforia per la vittoria, oppure depressione per la sconfitta) così come Reich ce li ha insegnati. Sistematicamente arriva il “bravo formatore” che dà una tirata d’orecchie agli allievi e li riporta al dovere di un approccio più razionale e consapevole della teoria e dell’approccio di turno. Gli oltre 200 dilemmi del prigioniero che ho condotto (in almeno 10 varianti) e l’osservazione che nel 95% dei casi prevalgono le dinamiche competitive mi induce a pensare che dietro debba esserci un motivo profondo. So anche che da qualche parte ci sono studi che dimostrano che la cooperazione è la dimensione “naturale” dell’uomo, ma per il momento non voglio considerarli. Lavoro su questa ipotesi e sostengo che la competizione (tra fratelli) è fonte di energia psichica. La competizione tra fratelli sviluppa energia psichica e quindi “tira fuori dal nido”. Il superamento del caldo abbraccio della famiglia è possibile perché la fratria costringe a superare i propri limiti e a crescere. Allora è evidente che la fratria è una fonte di apprendimento. In questa learning era, in cui lo sviluppo è possibile solo se si generano positive spirali di sviluppo della conoscenza e dell’innovazione acquisisce peso il codice dei fratelli.

Dunque nell’età della globalizzazione si generano le condizioni per l’affermazione del codice affettivo in cui l’apprendimento, la collaborazione, l’iniziativa dal basso sono maggiormente valorizzati.

Concludo con la meravigliosa immagine proposta da una partecipante nel finale del corso. Facendo un’analogia con le bellissime sculture di Modigliani esposte al Mart e che abbiamo visto mercoledì 23 marzo, la signora ci ha detto: la leadership del futuro è femmina. Da un lato rotonda ed accogliente (e orientata alla forma pura NdA), dall’altro ruvida, tagliata con percorsi netti, non finita.

Un’intuizione felice che disegna un itinerario per capire come cambia la leadership nei nuovi scenari. Ne riparleremo prossimamente.

Una Chiesa senza preti? Succede in Belgio…

Consiglio la lettura di questo interessante articolo, ci si può autorganizzare anche in Chiesa!

Dirigere… senza dirigere: oltre il gesto di comando

Riccardo Muti ospite il 13 novembre di “Che tempo che fa” mi ha sorpreso due volte: la prima quando ho scoperto che é simpatico, la seconda quando il Maestro ha parlato di come vive il suo mestiere.

Il presentatore Fazio interroga sulla “autorevolezza o autorita’ che esprime il gesto del direttore d’orchestra” e Muti risponde cosi’:

“é chiaro che per guidare un’orchestra, un coro, dei solisti, dei cantanti (parliamo a volte di 200 persone), ci vuole una certa autorevolezza, che non ha niente a che vedere con l’autorita’. Il direttore d’orchestra non puo’ fare un’interpretazione chiedendo il parere a 100, 200 persone di che cosa ne pensano. C’e’ un’idea, e il problema e’ quello di portare 200 persone, convogliarle alla propria idea, dando la sensazione che e’ un’idea buona, ma non necessariamente l’unica. Questo si fa esprimendo autorevolezza, ma anche in qualche modo dolcezza”.

Autorita’ e autorevolezza: non é un gioco di parole ma una diversa interpretazione della relazione di potere. Il conductor di cui parla Muti offre, non impone la visione; né investe tutte le energie nella negoziazione. Il buon conductor é colui che ha una idea sufficientemente perturbante, percio’ attivante: una visione che sollevi un sistema dalla condizione di “normalità” (di mera esecuzione musicale, ad esempio). Muti parla di autorevolezza e di una certa “dolcezza”, la costruzione di un clima di collegialità: attenzione all’altro, fiducia, coinvolgimento affettivo, speranza, insomma un positive emotional setting.

Fazio insiste: “il direttore d’orchestra é una sorta di autorita’ assoluta, perche’ col gesto crea”. Muti spiazza: “La gestualita’ del direttore d’orchestra é un mezzo importante, fondamentale, pero’ é anche il suo limite [...], sarebbe veramente meraviglioso se noi potessimo dirigere… senza dirigere”. Citando un aneddoto del collega Carlos Kleiber scontento delle prime due recite con la Filarmonica di Vienna de Il cavaliere della rosa

“come reazione, nei punti in cui lui era scontento [dell’orchestra] smise di dirigere, e lascio’ che l’orchestra andasse avanti da sola. La sera dopo disse all’orchestra: pero’ siete proprio incredibili, perche’ nel momento in cui io ho smesso di dirigere, voi avete suonato meravigliosamente, e questo e’ stato un affronto. E uno dei musicisti ha detto: ‘no, perche’ per noi e’ importante sapere chi e’ quel direttore sul podio che non dirige’. Cioe’ é importante la personalita’, la trasmissione. L’ideale sarebbe quello di impedire i movimenti [di direzione] “.

Visione, speranza, personalita’: elementi che richiamano all’essenza carismatica del leader. Una personificazione che sembrerebbe annichilire le ipotesi di coinvolgimento paritetico al processo creativo. Io penso invece che tra i due poli ideali, un leader carismatico autoritario o un’organizzazione senza conduttore, emergeranno figure di social leader che spendono carisma, capacita’ visionaria e forza di speranza in una conduzione “interpersonale”, dialogica. Non per ragioni etiche ma di opportunita’: il leader di un’enterprise 2.0, non potendo condurre all’innovazione attraverso il comando-controllo (“la gestualita’ del direttore d’orchestra é un mezzo fondamentale, pero’ é anche il suo limite”) attiva i collaboratori sul versante meno coattivo e più “profondo” di una visione continuamente co-costruita.

Quando parliamo di passaggio alle social enterprise non parliamo (soltanto) di “meccanico” e “organico”, formale e informale, organigrammi e communities, interno e esterno, azienda e cliente, ma del sentimento che un nuovo esercizio di leadership – relazione reciproca di influenzamento – e’ possibile e necessario per procedere in territori d’avanguardia, assieme.

 

 

Blogging remotely: come mandare avanti un blog di gruppo? #1

Questo blog è il frutto del lavoro congiunto di cinque teste pensanti (oltre ai loro corpi ovviamente) e come gruppo di lavoro ci stiamo rendendo conto di quanto complesso sia avere come oggetto di lavoro un medium tecnologico come il Blog.

I blog di grande successo sono generalmente legati ad una personalità forte, solitamente guru carismatici dotati di forte reputation, che quando e dove lo desiderano postano e modificano il blog. Ma quando è un gruppo a postare, editare, amministrare, insomma prendere decisioni, cosa succede? Si comporterà come qualsiasi gruppo di lavoro che si incontra fisicamente alle riunioni o nelle mitiche cantine? Che cosa comporta lavorare da casa (o dall’ufficio nei momenti di pausa, o dal mare nei momenti di eccessivo relax), in pigiama, costume, gessato o tailleur? Cosa succede alla leadership quando si vuole costituire un gruppo leaderless (senza posizioni gerarchiche istituzionalizzate)? Che ruoli, compiti, attività è necessario creare?

Il vertice di osservazione parte da questo blog, ma credo che si tratti di un discorso estendibile a tutte quelle attività che vedono i partecipanti offrire contributi attraverso il WEB. Di più, per circoscrivere il campo d’indagine consideriamo gruppi di persone che si conoscono reciprocamente ma che non hanno la possibilità di incontrarsi con frequenza, a causa di barriere geografiche o di impegni lavorativi. Aggiornare wikipedia, per esempio,  non comporta un legame relazionale tra me e chi verifica i contenuti  (che può anche crearsi in seguito a partire dal dialogo). Quello che lega gli autori di questo blog è una conoscenza reciproca abbastanza consolidata nel tempo, ma una relazione principalmente telematica e che ha a che fare con un oggetto modificabile in qualsiasi momento e da qualsiasi luogo (chi posta per primo? ogni quanto pubblicare un post? ma questo widget lo mettiamo o no?). Questo significa botta e risposta via mail infiniti, contatti skype o con altri sistemi di networking, ma anche riunioni face to face (sporadiche e rubate a gran fatica al corso normale delle vite di ciascuno), dove spesso la grande mole di elaborazione svolta individualmente non trova tempo e spazio per essere “smaltita”.

E’ un problema di strumento di lavoro (il Web) o di leadership? Quale leadership nel Web 2.0?