L’arte del fallimento

Che cosa ha di speciale Charlene Li, osannata nuova Guru della Social Enterprise, 50.000 follower su twitter, speaker nella prossima edizione del World Business Forum e autrice del volume Open Leadership, uscito negli Usa lo scorso anno?

Con un titolo così appetitoso, mi sono buttato nella lettura delle oltre 300 pagine uscendone però con la sensazione dell’ennesimo testo a tesi, ben documentato ma tutt’altro che exciting. Di leadership tutto sommato se ne parla poco, semmai si parla di management e di come questo debba cambiare con le tecnologie social. Il fatto che il leader debba essere “autentico”, “trasparente”, “catalizzatore” lo possiamo considerare anche interessante, ma probabilmente non così semplice specie in culture diverse da quella anglosassone. Provo spesso questa insoddisfazione leggendo i volumi sulla social enterprise o il management 2.0. Mi sembra sempre che si tocchino gli aspetti marginali del problema e si tardi a focalizzare cosa c’è realmente di nuovo. L’arrivo di Charlene Li in Italia per un ciclo di conferenze il 31 maggio scorso poteva aiutarmi? Ho partecipato al suo seminario e ho avuto una sorpresa.

“Il fallimento è inevitabile, bisogna diventare maestri nell’arte del fallimento”. Questa frase echeggiata circa a metà della conferenza è stata un pugno nello stomaco.

Probabilmente non solo per me, ma anche per quella platea di manager e specialisti presenti, nonché per tutti i pubblici che Charlene incontra in giro per il mondo. Il richiamo di Charlene a “non temere di perdere il controllo” e ad aprirsi, costruendo una open organization, ha una profonda implicazione personale. Non temere il fallimento poiché questo rappresenta l’altra parte, spesso rimossa, del successo (“Fail fast, fail smart” pare che sia il mantra in Google) è l’apprendimento che ho portato a casa. Il fallimento è doppiamente importante perché : 1) se non si rischia, innovando, oggi non si sopravvive. Se si innova è inevitabile anche che si fallisca. 2) il fallimento è un’occasione per imparare, soprattutto per chi ha fallito. Dunque si tratta di concepire il fallimento in modo diverso. Non è più un sintomo di perdita e di mancanza, ma una condizione necessaria per sopravvivere.

Tornando a casa, con la usuale sincronica coincidenza ho aperto il volume Governare l’inatteso di Weick, che reclamava le mie attenzioni da qualche mese. Nel capitolo quarto si parla di contenimento: un’azione necessaria laddove falliscano la previsione e l’anticipazione. Il contenimento previene esiti indesiderati dopo che un evento inatteso ha avuto luogo. L’organizzazione deve imparare ad essere rapida e mindful per reagire a situazioni impreviste. Insomma, traduco, il fallimento ci può essere e non ci deve spaventare. Ciò che conta in fabbrica, nei mercati, in rete è la capacità di reagire.

Adesso alcune domande ai lettori. Vi è mai capitato di fallire? Cosa avete provato? In definitiva è cambiato il vostro modo di vedere le cose a seguito di quel fallimento? Oggi lo considerate ancora così negativo?

Fratelli d’Italia

Se parliamo di organizzazioni, senza leader, o meglio senza capi, allora bisogna chiedersi che fine fanno i capi. Poiché è facile immaginare che organizzare risorse significa fare i conti con il potere, organizzazione e management sono cose procedono di pari passo. Ma noi sosteniamo in queste pagine che le strade possono divergere, dunque il problema è dove vanno a finire i capi, quelli che c’erano prima, all’inizio della storia.

Mi sono posto questa domanda perché sto leggendo il bel volume di Kaes Il complesso fraterno edito presso Borla (2010). Sono arrivato a questo volume per un’intuizione che riguarda il legame tra i codici affettivi e le organizzazioni 2.0. Mi sembra che se le organizzazioni tradizionali del tipo comando e controllo sono caratterizzate dai codici paterno e materno, lo stesso non si possa dire delle nuove organizzazioni. Sono paterne le organizzazioni in cui prevale la performance o il rispetto delle regole. Materne quelle in cui prevale la cura e la solidarietà. Mi sono confrontato con il mio amico Massimo Bellotto autore nel 1991 insieme a Giancarlo Trentini del bel modello sulle culture organizzative da cui ho tratto questa concezione. Concordiamo nel ritenere che il nuovo scenario preveda l’avvento di un nuovo codice affettivo: quello fraterno. Stiamo cioè assistendo allo sviluppo in questa nuova fase di modelli relazionali non più ispirati ai codici affettivi propri del triangolo edipico (paterno e materno) ed al complesso corrispondente, per usare un linguaggio psicoanalitico.  Le nuove organizzazioni vedono il prevalere di un altro complesso la cui natura è ancora oggetto di studio: il complesso fraterno.

Nella lettura che ne dà Kaes il complesso fraterno è un organizzatore psichico inconscio del legame fraterno. Il legame fraterno è il rapporto affettivo che si stabilisce con i pari, nei gruppi, all’insegna della cooperazione, ma anche della rivalità, del conflitto e della solidarietà.  La tesi ardita dell’autore è che tali relazioni, che noi conosciamo o che abbiamo sperimentato, derivino da un complesso (fraterno) di importanza analoga a quello di altri complessi oggetto dell’indagine psicoanalitica: quello edipico sopra tutti. In altre parole questo significa che il nostro abitare le nuove organizzazioni P2P ha a che fare con il rapporto che ognuno di noi ha con i fratelli, reali o immaginari, che abbiamo interiorizzato. Intrusione, rivalità, invidia, gelosia, desiderio, sfida sono le dimensione che la fratria ci impone di considerare.

Un tema importante è anche l’elaborazione della morte dei genitori, che rappresenta la dimensione di confine tra i vecchi ed i nuovi modelli organizzatori del legame in una famiglia. L’analogia con l’impresa è del tutto necessaria. Introdurre i temi P2P in un’azienda significa fare i conti con la scomparsa delle figure paterne o materne. Padri e madri che potrebbero non aver nessuna voglia di cedere il passo, e dunque importare nella scena psichica fantasie di persecuzione e vendetta. Questo è il motivo per cui le community di certe aziende repressive non decollano, nonostante le buone pratiche di coinvolgimento di gruppi di redattori, autocandidati come promotori della community stessa. Questo può essere uno dei motivi per cui si teme di esprimere il proprio punto di vista, concependo una relazione non solo gerarchica, verso padri e madri che non ci stanno a farsi da parte. Questo è il motivo dell’energia esorbitante che ho rilevato personalmente nelle poche imprese autenticamente 2.0 in Italia. Casi isolati che sono possibili perché i capi si pensano, usando il nostro linguaggio, più come fratelli maggiori, che come padri (o patrigni). Pronti a favorire l’espressione, la scoperta, il desiderio, il divertimento. Pronti a  fare i conti, con l’invidia, la gelosia, la rivalità che la relazione tra fratelli comporta.

Allora mi viene da dire “svegliamoci” come diceva Benigni nella serata sanremese. Libertà, uguaglianza e fraternità nel segno di una rivoluzione di pari.

Leaders, capitani e scappati di Casa

Parliamo di appiattimento della gerarchia, di indebolimento di poteri forti, spinti dal desiderio e ormai dalla moda di esplorare nuove tipologie di relazioni produttive, di scambio, di intrattenimento. Spinti dalla facilità di interconnessione con chi e con cosa ci piace bypassiamo posizioni organizzative, major della distribuzione e altre forme di controllo dei flussi di scambio. Siamo per l’apertura delle casseforti del controllo.

E’ una questione tecnologica che sottende sentimenti e desideri nati con le prime ribellioni verso l’ordine vigente (dall’Illuminismo in poi), fino ad arrivare alle odierne forme di cyber crimine (il dibattito sul diritto d’autore, la violazioni di informazioni riservate). E’ un desiderio di accesso, un accorciamento della strada che divide il desiderio dalla sua soddisfazione. L’era della Rete vede uno smantellamento progressivo delle posizioni gerarchiche in favore del principio di equipotenza (v. Michel Bauwens) e ridondanza delle informazioni.

Ma siamo proprio sicuri che la gerarchia è un concetto in declino, che lascerà senza combattere il posto che ha occupato in migliaia di anni di evoluzione umana? Cosa fa sì che oggi vediamo la sopravvivenza di concetti di linea produttiva nell’industria o del Senatore a vita nella politica? Dove c’è ancora bisogno di un comando e di un controllo centralizzati?

Leaders e Capitani, ovvero la fiducia

Si organizza una vacanza in barca ma i partecipanti non si sentono sufficientemente esperti, oppure si ha bisogno di una persona che si occupi della barca perché una barca costa e per godersela qualche settimana l’anno bisogna lavorare duro. Si cerca un capitano, uno skipper,ma in fondo cosa si cerca? Un decisore, un conduttore uno che sappia “come si fanno le cose”, un esperto dell’arte della navigazione. Si delega il comando a chi dovrebbe saper comandare, un leader nel senso posizionale del termine.

La legge gli attribuisce la responsabilità penale e civile della barca, i periti delle assicurazioni lo tormentano in cerca di ricostruire gli eventi, l’equipaggio smarrito e in difficoltà lo cerca con lo sguardo in attesa di ordini. L’ultima parola a bordo è la sua. Per essere rispettato deve dimostrarsi competente, proattivo nel fronteggiare i cambiamenti, rapido nel predisporre le manovre, ineccepibile sui risultati delle stesse, comunicativo nelle spiegazioni e nella ripartizione delle responsabilità. Magari non possiede il romantico tormento interiore di un Capitano Achab, l’inflessibilità del capitano di un brigantino delle Fiandre, o la spietatezza di quello al comando di una nave negriera portoghese. Nondimeno deve portare a termine il compito fino in fondo, con ogni mezzo e persona necessaria.

La barca è un mondo in scala ridotta, un microcosmo relazionale dove la presenza aleggiante del pericolo e dell’emergenza, gli spazi ristretti e la complessità delle manovre richiedono un’interdipendenza continua, gomito a gomito. C’è poca privacy, pochi momenti di pausa e raccoglimento. C’è un leader formale e dei subordinati in forte rapporto di dipendenza reciproca. Il leader si espone, ha l’autorità, non deve commettere errori. In poche parole ha in mano il potere.

Secoli fa questo potere era di vita e di morte, era un potere giuridico. Con l’ammutinamento sempre dietro l’angolo era un attimo per il capitano saltare fuoribordo e per la ciurma stabilire nuovi rapporti di potere, una auto-organizzazione. Come ci racconta splendidamente Bjorn Larsson in La vera storia del pirata Long John Silver il rapporto tra autorità e subordinati era una dinamica complessa a bordo dei velieri che solcavano i remoti e silenziosi mari nell’era delle esplorazioni e dei commerci con le nuove colonie. Una dinamica che continua a caratterizzare la Storia dell’umanità

L’unica possibilità per fare in modo che in barca (e in qualsiasi altro ambiente frequentato da umani, anche quelli virtuali) i rapporti gerarchici funzionino è la costruzione di un rapporto di fiducia tra equipaggio (“il capitano mi salverà, sa cosa fare”) e capitano (“posso delegare le responsabilità e quindi dormire in pace”). La relazione di fiducia si costruisce attraverso un dialogo costante dove gli atti – e non solo le parole – sono importanti.

Lo sanno bene i politici, che sulla costruzione della fiducia costruiscono le campagne elettorali. Lo stesso vale per prodotti (i politici possono considerarsi tali?), guru, personaggi carismatici, che sono costantemente soggetti alla reputazione al giudizio incrociato delle persone che grazie a Internet oggi hanno maggiori possibilità di espressione, di scelta, di vicinanza, di opinione. La fiducia è una cosa molto importante, bisogna ricordarlo sempre, e molto delicata, come sottolinea il detto “fidarsi è bene, non fidarsi è meglio”.

Scappati di casa, ovvero non fidarsi è meglio

Sempre frequentando i mari può capitare di imbattersi in una categoria particolare di capitano, annoverabile nella più ampia cerchia degli scappati di casa che ho iniziato ad analizzare altrove.

E’ al comando di un’imbarcazione che spesso conduce da solo, oppure è in compagnia di qualche altro personaggio al quale è legato da relazioni delle più varie (partner, amici, passeggeri, animali domestici).  Sono quei personaggi che se metti l’ancora troppo vicino a loro può essere che nel giro di un’ora se ne sono andati da un’altra parte. Amano scegliersi i vicini, così come i luoghi dove vivere e le attività da svolgere. Per loro i concetti di Stato e Diritto appartengono al linguaggio di un mondo quanto mai antiquato. Fare dieci passaggi in dieci dogane diverse, avere come casa una barca li mette in un punto di osservazione completamente estraneo ai normali concetti di sovranità. Quale dovrebbe essere la loro residenza? La loro nazionalità?

La bandiera che fa a caso loro è quella belga, la meno onerosa in termini burocratici e legislativi. Si spostano costantemente e prestano i loro servizi, il loro mestiere, dove capita e per chi capita, spesso attuano un’economia dello scambio e del dono, all’occorrenza piccoli contrabbandi, facendo la ”cresta” su alcuni prodotti seguendo la geografia della domanda/offerta. Sono persone che si fidano di se stesse, spesso dopo aver sperimentato i loro limiti, che apprendono continuamente a risolvere in prima persona i problemi.

Autosufficienza è il loro concetto chiave. Autosufficienza non vuol dire essere in grado di fare tutto da soli, in un delirio solipsistico, ma sapersi fare aiutare, saper stringere relazioni. Vuol dire essere coscienti che un certificato, un titolo, una posizione gerarchica, un’abile strategia di marketing, non garantiscono la tua reale competenza, la tua autorità in materia, ma che quelle si conquistano sul campo. Così, ancora una volta la fiducia si costruisce in un dialogo costante, di parole ma soprattutto di atti, attraverso relazioni genuine che vanno al di là dei ruoli e delle posizioni ricoperti. E quindi spesso non fidarsi è meglio.

Una Chiesa senza preti? Succede in Belgio…

Consiglio la lettura di questo interessante articolo, ci si può autorganizzare anche in Chiesa!

Come si sviluppa il networking mindset?

Ho già avuto modo di illustrare il concetto di Networking Mindset qui.

La ritengo una dimensione distintiva delle organizzazioni del nostro tempo. Affianca e sviluppa il Competence Mindset che ci porta a lavorare sul capitale umano.

Il Networking Mindset porta a concentrare le attenzioni degli esperti HR piuttosto sul Capitale Sociale.

Poiché sono un formatore e vivo ai confini tra teoria e prassi cerco sempre di chiedermi se un’idea nuova, mi può aiutare a leggere in modo nuovo la realtà. Non amo la pura speculazione e la lascio volentieri agli intellettuali da salotto.

Allora la domanda che mi sono fatto è “si può insegnare il Networking Mindset?”

Naturalmente dovremmo porci il problema di cosa è un Mindset e se può essere modificato. Lo farò prossimamente, ma per il momento do già un’ipotesi di soluzione ad un problema che ritengo risolvibile.

Lo scorso anno ho gestito con la mia società una serie di eventi sul Networking Mindset, in cui proponevo già, insieme ad alcuni colleghi, tecniche e metodologie di intervento.

La cosa ha suscitato un certo interesse e ho ricevuto concrete richieste in questa direzione.

Una grande Banca Retail mi ha chiesto di sviluppare un intervento per sviluppare il NM su una popolazione di un centinaio di persone di un particolare servizio.

Questo mi ha portato a riflettere sul trattamento del Mindset come cultura organizzativa e non solo individuale.

La proposta fatta riprende il modello delle Tavistock Conference. Ne ho parlato con il mio amico Elio Vera recentemente. Elio ha avuto il merito di portare in Italia e far conoscere il modello Tavistock a centinaia di manager e psicologi. Anche io tra questi ho vissuto le dinamiche organizzative che una Conference riproduce nelle sale di un grande albergo sul lago Maggiore .

Statuette MAYA: gerarchia

L’organizzazione che una Conference riproduce è di tipo tradizionale. In essa il Management ha un ruolo scisso rispetto al personale operativo (i partecipanti della Conference che interpretano il ruolo produttivo rispetto al task di apprendimento). Il management esprime dinamiche di separazione, talvolta di isolamento, come bene si è espresso Elliot Jaques negli anni 50.

Ma questa non è l’unica organizzazione esistente. L’idea che i capi siano così nettamente distinti dai collaboratori è un’idea arcaica. Nell’organizzazione 2.0 che andiamo descrivendo il disegno organizzativo prevede una maggior circolarità della leadership ed un’evoluzione dei ruoli di comando. Lo stesso disegno organizzativo prevede che i collaboratori condividano con i responsabili, in alcuni momenti, la catena del comando, interpretando un ruolo di primo piano.

Se ne può leggere un ottimo esempio nel blog di Giacomo Mason, in merito ad un wiki in una piccola azienda, prodotto collettivamente.

Allora è a questa logica che ci dobbiamo ispirare per progettare le formazione del secolo che viene. Una formazione in cui i capi apprendono a non esserlo più (almeno temporaneamente).

Leaders, capitani e scappati di casa

Parliamo di appiattimento della gerarchia, di indebolimento di poteri forti, spinti dal desiderio e ormai dalla moda di esplorare nuove tipologie di relazioni produttive, di scambio, di intrattenimento. Spinti dalla facilità di interconnessione con chi e con cosa ci piace bypassiamo posizioni organizzative, major della distribuzione e altre forme di controllo dei flussi di scambio. Siamo per l’apertura delle casseforti del controllo.

E’ una questione tecnologica che sottende sentimenti e desideri nati con le prime ribellioni verso l’ordine vigente (dall’Illuminismo in poi), fino ad arrivare alle odierne forme di cyber crimine (il dibattito sul diritto d’autore, la violazioni di informazioni riservate). E’ un desiderio di accesso, un accorciamento della strada che divide il desiderio dalla sua soddisfazione. L’era della Rete vede uno smantellamento progressivo delle posizioni gerarchiche in favore del principio di equipotenza (v. Michel Bauwens) e ridondanza delle informazioni.

Ma siamo proprio sicuri che la gerarchia è un concetto in declino, che lascerà senza combattere il posto che ha occupato in migliaia di anni di evoluzione umana? Cosa fa sì che oggi vediamo la sopravvivenza di concetti di linea produttiva nell’industria o del Senatore a vita nella politica? Dove c’è ancora bisogno di un comando e di un controllo centralizzati?

Leaders e Capitani, ovvero la fiducia

Si organizza una vacanza in barca ma i partecipanti non si sentono sufficientemente esperti, oppure si ha bisogno di una persona che si occupi della barca perché una barca costa e per godersela qualche settimana l’anno bisogna lavorare duro. Si cerca un capitano, uno skipper,ma in fondo cosa si cerca? Un decisore, un conduttore uno che sappia “come si fanno le cose”, un esperto dell’arte della navigazione. Si delega il comando a chi dovrebbe saper comandare, un leader nel senso posizionale del termine.

La legge gli attribuisce la responsabilità penale e civile della barca, i periti delle assicurazioni lo tormentano in cerca di ricostruire gli eventi, l’equipaggio smarrito e in difficoltà lo cerca con lo sguardo in attesa di ordini. L’ultima parola a bordo è la sua. Per essere rispettato deve dimostrarsi competente, proattivo nel fronteggiare i cambiamenti, rapido nel predisporre le manovre, ineccepibile sui risultati delle stesse, comunicativo nelle spiegazioni e nella ripartizione delle responsabilità. Magari non possiede il romantico tormento interiore di un Capitano Achab, l’inflessibilità del capitano di un brigantino delle Fiandre, o la spietatezza di quello al comando di una nave negriera portoghese. Nondimeno deve portare a termine il compito fino in fondo, con ogni mezzo e persona necessaria.

La barca è un mondo in scala ridotta, un microcosmo relazionale dove la presenza aleggiante del pericolo e dell’emergenza, gli spazi ristretti e la complessità delle manovre richiedono un’interdipendenza continua, gomito a gomito. C’è poca privacy, pochi momenti di pausa e raccoglimento. C’è un leader formale e dei subordinati in forte rapporto di dipendenza reciproca. Il leader si espone, ha l’autorità, non deve commettere errori. In poche parole ha in mano il potere.

Secoli fa questo potere era di vita e di morte, era un potere giuridico. Con l’ammutinamento sempre dietro l’angolo era un attimo per il capitano saltare fuoribordo e per la ciurma stabilire nuovi rapporti di potere, una auto-organizzazione. Come ci racconta splendidamente Bjorn Larsson in La vera storia del pirata Long John Silver il rapporto tra autorità e subordinati era una dinamica complessa a bordo dei velieri che solcavano i remoti e silenziosi mari nell’era delle esplorazioni e dei commerci con le nuove colonie. Una dinamica che continua a caratterizzare la Storia dell’umanità

L’unica possibilità per fare in modo che in barca (e in qualsiasi altro ambiente frequentato da umani, anche quelli virtuali) i rapporti gerarchici funzionino è la costruzione di un rapporto di fiducia tra equipaggio (“il capitano mi salverà, sa cosa fare”) e capitano (“posso delegare le responsabilità e quindi dormire in pace”). La relazione di fiducia si costruisce attraverso un dialogo costante dove gli atti – e non solo le parole – sono importanti.

Lo sanno bene i politici, che sulla costruzione della fiducia costruiscono le campagne elettorali. Lo stesso vale per prodotti (i politici possono considerarsi tali?), guru, personaggi carismatici, che sono costantemente soggetti alla reputazione al giudizio incrociato delle persone che grazie a Internet oggi hanno maggiori possibilità di espressione, di scelta, di vicinanza, di opinione. La fiducia è una cosa molto importante, bisogna ricordarlo sempre, e molto delicata, come sottolinea il detto “fidarsi è bene, non fidarsi è meglio”.

Scappati di casa, ovvero non fidarsi è meglio

Sempre frequentando i mari può capitare di imbattersi in una categoria particolare di capitano, annoverabile nella più ampia cerchia degli scappati di casa che ho iniziato ad analizzare altrove.

E’ al comando di un’imbarcazione che spesso conduce da solo, oppure è in compagnia di qualche altro personaggio al quale è legato da relazioni delle più varie (partner, amici, passeggeri, animali domestici).  Sono quei personaggi che se metti l’ancora troppo vicino a loro può essere che nel giro di un’ora se ne sono andati da un’altra parte. Amano scegliersi i vicini, così come i luoghi dove vivere e le attività da svolgere. Per loro i concetti di Stato e Diritto appartengono al linguaggio di un mondo quanto mai antiquato. Fare dieci passaggi in dieci dogane diverse, avere come casa una barca li mette in un punto di osservazione completamente estraneo ai normali concetti di sovranità. Quale dovrebbe essere la loro residenza? La loro nazionalità?

La bandiera che fa a caso loro è quella belga, la meno onerosa in termini burocratici e legislativi. Si spostano costantemente e prestano i loro servizi, il loro mestiere, dove capita e per chi capita, spesso attuano un’economia dello scambio e del dono, all’occorrenza piccoli contrabbandi, facendo la ”cresta” su alcuni prodotti seguendo la geografia della domanda/offerta. Sono persone che si fidano di se stesse, spesso dopo aver sperimentato i loro limiti, che apprendono continuamente a risolvere in prima persona i problemi.

Autosufficienza è il loro concetto chiave. Autosufficienza non vuol dire essere in grado di fare tutto da soli, in un delirio solipsistico, ma sapersi fare aiutare, saper stringere relazioni. Vuol dire essere coscienti che un certificato, un titolo, una posizione gerarchica, un’abile strategia di marketing, non garantiscono la tua reale competenza, la tua autorità in materia, ma che quelle si conquistano sul campo. Così, ancora una volta la fiducia si costruisce in un dialogo costante, di parole ma soprattutto di atti, attraverso relazioni genuine che vanno al di là dei ruoli e delle posizioni ricoperti. E quindi spesso non fidarsi è meglio.

STANZA “ANSIE”

La “stanza” si compone.

Al momento siamo 3, Rachele, Sergio e Angelo. Fabio registra.

Sergio propone una riflessione sulla numerosità del gruppo

Rachele: ragioniamo su quel che c’è e non su quel che manca

Sergio:

L’ansia è un fatto politico: qual’è la relazione tra business e gratuità? ce ne frega qualche cosa?

Rachele:

Come stanno le persone con questi mezzi? Che ansie (genera ansia?) emozionale.

Realtà virtuale? c’entra con la fisicità?

Angelo:

non me ne frega della dimensione virtuale. Mi interessa la metafora da trasferire nella vita organizzativa. Si realizza nella vita organizzativa?
Contesto reale=realtà organizzativa (aziendale)

Sergio:

esperienza personale di viaggio: accettare supinamente un viaggio venduto da un’agenzia,  apparentemente una leaderless. Nei momenti di crisi  saltano fuori parole come “democrazia” e “rispetto”. Abitudine alla leadership. Entrare in un mondo autorganizzato e autoevolvendosi genera ansia.

Angelo:

nelle organizzazioni le persone sofforno la liquidità (dell’ambiente)

Rachele: cavalcare l’onda del contributo degli altri. Sei spettatore ma la mancanza del leader toglie la dimensione de controllo e della dimensione del confine. Deresponsabilizzazione.

Leaderlessorg. Perché un blog?

Partiamo con il blog Leaderlessorg.

Dallo scorso anno ho cominciato a studiare alcune strane e nuove organizzazioni. Hanno un caratteristica fondamentale: si basano sullo scambio disinteressato, sulla voglia di donare agli altri, ai membri della comunità. Non c’è contropartita, utilità apparente. O meglio c’è, ma non esiste una relazione diretta tra ciò che offro e ciò ricevo. Tutto ciò si chiama cultura wiki.

Wiki da wikipedia, ovvero la più straordinaria enciclopedia on line esistente, figlio dei contributi disinteressati dei navigatori sulla rete. 2.000.000 di termini in inglese, più di 400.000 in italiano e via di seguito, recordo dopo record. Il tutto all’insegna di un’attendibilità vicina a quella dell’Enciclopedia Britannica.

Allora mi è venuta voglia di prestare attenzione alla cosa, approfondirla. Mi sembra interessante capire in che modo un’organizzazione senza gerarchia riesca a costruire valore. In definitiva si tratta di un’azienda senza capi, basata sulla voglia delle persone di starci dentro.

Ho avuto l’idea di un seminario di Ariele, in cui parlare di questo. Ma come farlo? nello spirito wiki, ho pensato sarebbe stato interessante progettarlo insiemead altri sulla rete. Con chi ci sta. Senza mediazioni e filtri. Con lo spirito della scoperta e della voglia di sorprendersi ed imparare, lasciandosi condurre dal caso o dalla comunità.

Come lavoriamo? Io svolgerò la fuzione del facilitatore. Lancerò in un prima fase una serie di stimoli: concetti, materiali, siti, ispirazioni. Credo, spero, che gli utenti del blog, abbiano voglia di lasciare un commento nel blog. Con estrema libertà, nello spirito leggero e speranzoso di dare un contributo e di non dover fare dell’accademia. Ciò che si lascia deve servire agli altri. Il mio ruolo nel blog cambierà col tempo (posso immaginare) . Probabilmente si genererà una comunità ristretta di affezionati che comincerà ad usare questo blog come luogo di scambio e di apprendimento. Per questi e per tutti coloro che vorranno ci sarà la possibilità di dedicarsi alla progettazione di un seminario di una giornata in giugno sul tema delle “leaderlessorg”. Io non so cosa succederà in quella giornata. Ho una mia idea certo, ma non è così determinante ora.

Quello che voglio fare è cominciare a raccontarvi le scoperte che ho fatto sulle organizzazioni senza leader.

Leaderlessorg

Uno spettro si aggira per il mondo. Sancisce la fine di un dittatura, la cultura dello scambio di utilità. E’ nata da molti anni e solo ora ce ne stiamo accorgendo: la wikinomics. Il mondo non è cattivo, avido ed egoista come lo descrivono. Il mondo è fatto di molta gente che dona per il gusto di farlo. Per il piacere di dare agli altri e con la certezza che avrà qualcosa in cambio. Di questa rivoluzione parleremo in questo Blog.