I <3 my job!

Un commento a caldo dal Social Business Forum appena concluso.

In ogni panel che ho seguito o sbirciato tra le track Employee Empowerment, Customer Engagement e Open Innovation, al termine delle riflessioni su teorie pratiche e casi, gli speaker sottolineano l’urgenza di un ‘change of mindset‘: solo questo cambio di mentalità può innescare una prospettiva di social business. Il tema è vasto, complesso quanto l’idea stessa della persona-al-lavoro. Mi riprometto un post dedicato.

Quel che ho in mente ora è che gli stimoli al lavoro sono le motivazioni. Estrinseche, intrinseche, personalissime, condivisibili. E andando per semplificazione, è ‘quel motivo che ci fa alzare dal letto al mattino’, quella è la passione. Se fino ad ora si è sovrapposto passione e mestiere come caso fortuito, auspicio (“beato te che ami quel che fai!”), oggi questa contiguità, fusione, interscambio tra aree di piacere e aree di fatica è cruciale per ogni attore di un social business, di una azienda che innova, di una sistema che evolve.

La passione è LA motivazione. E’ il reale spazio psichico di condivisione. Non puoi collaborare davvero con chi mette un’energia di compito mentre tu stai mettendo energia di senso. Il change of mindset è perciò il passaggio preliminare al business in cui ci si sceglie rispondendo non più solo alla domanda ‘cosa?’ (business: cosa produco, cosa faccio, cosa c’è sul biglietto da visita) ma anche alla domanda ‘perchè?’. Perchè facciamo, perchè assieme. Rispolverando una vecchia metafora, il territorio della fatica è percorribile (e comprensibile il tragitto) solo tenendo una mappa da scrivere e riscrivere a più mani, con le persone che condividono passione per QUEL viaggio. Altrimenti stai fermo. Per questo lo chiamiamo social business.

Un, due, tre…

Istruzioni

This video gives you the full instructions on how to record your part for the Eric Whitacre Virtual Choir 2011.
Eric then conducts ‘Sleep’, so you can sing your part in time.
The video also shows you how to tag the video once you have uploaded it to Youtube so that we can find it. Make sure you include all the correct tag words!
Categoria: Musica Tag: virtual choir, eric whitacre, sleep

Un baritono

Here is my second (and final) attempt at Eric Whitacre’s “Sleep” for the Sleep Experiment. Wasn’t happy with the first version that I posted, and I feel that this one does more justice to a beautiful piece. I am very excited to have the possibility of being apart of this project and it has been great to see all of the submissions that came before me.
All singers out there who aren’t involved: HOP ON IT!!!! Learn more by visiting Eric’s blog at soaringleap.com
Chris Kirkland, Baritone (Bass 1)
Categoria: Musica Tag: Eric, Whitacre, Virtual, Choir, Sleep, Bass1, Baritone, soaringleap.com, Chris, Kirkland

Il coro 

The 2011 Virtual Choir video features 2052 performances of ‘Sleep’ from 1752 singers in 58 countries, individually recorded and uploaded to YouTube between September 2010 and January 2011. http://virtualchoir.org

No freedom, please

Ho scritto qui di freedom management, una esigenza per le organizzazioni che competono sul piano dell’innovazione e non solo su quello della presenza: l’esigenza di inventare pratiche di stimolo, orchestrazione e ottimizzazione delle libertà creative della persona entro una condivisione progettuale.

Mi sono imbattuto in un dialogo sull’Enterprise 2.0 risalente al 2006, di cui riporto qui una porzione lunga ma estremamente interessante:

ubwete
08/21/2006 07:17 AM
Enterprises are shrinking…..

and the employees in them have become more versatile, thanks to ICT-based systems available to them. Their ability to “multi-task” (that is, perform both work-related and personal activities at the same time) translates to their capacity to maintain multiple relationships, usually from within the (virtual) enterprise. Summarily, the employer-employee relations are tending towards being partnerships. This trend is unstoppable. Enterprise 2.0 should be, amongst other things, more about restrategizing the administration to attend to this reality.

MV_z
08/21/2006 08:10 AM
What my boss told me… “no freedom, please”

I used to work at a company as internal tech consultant. When asked several years ago about how to build the intranet (specifically, how to publish content written by the staff) I prepared a document explaining the trend from a central-managed CMS to a more network-like everybody-writable repository (aka, a Wiki). After explaining my boss the options, he dismissed too easily the wiki option. I felt that I was not transmitting effectively my information, because I really felt a wiki was the way to go. So, I insisted. And I was refused again. So I asked if I was really explaining well the thing or why a wiki was not a good idea.
His answer: “because we cannot manage that much freedom“. “How will we control what is published“. “How will we restrict the content”.
Well, I think I was really not transmitting the message quite right. My idea was precisely to reduce the management burden and to empower the staff. It took me a couple of minutes to understand that I prepared a technological report without taking care of the point of view of the management people. Traditional management is about control, they don’t know how to handle freedom; obviously they don’t know how to use it to make money either.
So, six years later, they still have a centrally-managed CMS, with little staff-produced content. All the knowledge of the people who have worked there is gone when they leave. I didn’t try again to bring the wiki idea again, because the environment was becoming “less open” than before. Eventually I left the company. I tried to document all my ideas for the company. But they are sitting there, somewhere in a forgotten disk in a forgotten server. I couldn’t publish them in the intranet because we didn’t have a wiki. What a waste. What lack of vision.

Interessante perchè era il 2006, e questi altri 5 sono stati anni luce per social technologies e practices, e poi perchè… cosa è cambiato da allora? Non molto in Italia, dove tanti manager reagiscono a proposte di social business strategy proprio come diceva MV_z: “non sappiamo gestire tutta quella libertà, né possiamo farci soldi”.

Cosa può fare un consulente? Può dire al management che quella libertà già esiste in azienda in ogni caso, tanto vale provare a metterla a frutto. Oppure può, in maniera più umile, come MV_z chiedersi perchè non riesce a trasmettere efficacemente i casi di successo, le vaste potenzialità, il ritorno. E’ cruciale, nel raccontare il valore business del social, ”taking care of the point of view of the management people”. Capire assieme quali aree organizzative possono per prime sperimentare condivisione e collaborazione.

E’ naturale in contesti competitivi che il punto di vista manageriale non contempli (o contempli come corollario d’atmosfera) la libertà creativa quale fattore di crescita business. Il lavoro del consulente è dimostrarlo. Dimostrare che un freedom management non è utopia, ma supporto concreto alle pratiche di condivisione della conoscenza.

E in questo senso ha più efficacia parlare di un dipendente periferico che – usando un sistema online di raccolta di idee innovative – propone a Walmart di spegnere le luci delle vending machine la notte quando inattive, innescando risparmi milionari*, piuttosto che parlare di un manager visionario che fa della sua azienda una happy wiki-land.

Perché la libertà in azienda va attivata come una piccola luce; sa poi farsi da sè, con un po’ di supporto, e illuminare il futuro. Freedom management. Please .

* (thanks to Andrea Pesoli per la storia)

Fuori dal mio recinto. Se mi va.

 

E’ un’idea nuova quella dei software per la collaborazione? Dipende da cosa si intende per software. Il termine ha origine durante la II guerra mondiale dal tentativo inglese di decriptare i codici della macchina tedesca Enigma: le istruzioni, scritte su pagine solubili, furono battezzate software. Come primi anatomisti, i crittoanalisti inglesi si trovarono di fronte a un corpo aperto, conosciuto nella sua struttura fisica (hardware), a indagare l’input sensibile, la componente tenera, misteriosa, vitale.

Cosa è e cosa fa una macchina? Facilita il lavoro dell’uomo o lo automatizza? Supporta o sostituisce? Ha senso distinguere queste fasi del processo creativo? Non c’è scoperta hard che possa essere attribuita al singolo, ma sempre ad una collaborazione (più o meno conscia, più o meno sincrona) di diverse menti competenti e appassionate. Software è in questo senso il continuo perfezionarsi di un pensiero sulla tecnologia esistente.

Perciò un software è collaborazione. Il grado di automazione (e alienazione, e noia) è direttamente proporzionale al grado di controllo della cultura che lo accoglie. Irene Greif, director of collaborative user experience IBM, esperta di computer-supported cooperative work, racconta del software Lotus Notes (prima release 1989):

anybody could create a Notes database on a server and set up access control in a very intuitive way. Anyone, not a database administrator, could create a place to meet. Slowly, over time, [IT managers demanded more control]. You would have to submit a request to create a database; you would have to submit a request to change access control. As a result, a lot of places [that use Notes] don’t have the “group experience” in Notes, and they just use it for e-mail.

Il piú elementare dei software è potenzialmente social. E’ la cultura in cui evolve a segnarne l’efficacia: “it is not about the technology per se, but more about finding technologies that are resilient against controls [by management]“.

Il fattore top-down è coltivare management non autoritario, ma autorevole, che privilegi la relazione emergente al controllo. Il fattore bottom-up è un fatto di fiducia: “People have to trust each other to do that. It is risky to show people your unfinished thoughts. Technologies for a long time could let you do that; people did not always do that”.

Affinché si condividano pensieri e prodotti semilavorati non basta un goal condiviso, una casacca dello stesso colore, ma l’idea interiorizzata che questa condivisione tra pari (competenti, appassionati) avvenga per spostare l’orizzonte di innovazione piú in lá di quanto il singolo possa.

In definitiva, il vero fattore social è quello di mitigare (almeno in alcune fasi) spinte top-down e bottom-up a favore di un’iper-architettura organizzativa ove tutto (controllo, autonomia, ricompensa) trami all’iper-efficacia innovativa.

Se il software nasce social, la cultura social é da testare, da imparare, da insegnare. L’Occidente va in direzione contraria al social almeno dal 1700, dagli Enclosures acts, leggi di recinzione dei campi che portarono all’incremento della produttività agricola.

Peró ora si percorrono open lands, si lavora sull’High-innovation, che è un po’ differente dall’High-farming, dall’accumulo. Necessitiamo un transito dall’ideologia (consumismo, capitalismo, colonialismo…) all’idea. Un’idea da amare, un desiderio. E’ difficile diventare social? No. Semplicemente lo faccio se mi va. Trancio il mio recinto, apro il mio wi-fi, condivido una mia idea, se mi va.

 

 

 

Storie di innovazione, storie di rivoluzione

Negli ultimi post si é spesso parlato di ‘rivoluzioni’. Cercando similitudini, affinitá tra le rivolte nordafricane e le possibilitá di cambiamento offerte dall’uso del Web come catalizzatore di sentimenti, di azioni, di organizzazione.

Esistono rivoluzioni di sangue, che spazzano via un Potere. E rivoluzioni di idee, un po’ nascoste, che il Potere lo ripensano ripensando il lavoro, ad esempio.

L’innovazione é rivoluzionaria! Soprattutto quando la politica resta indietro, taglia fondi, tace. Noi parliamone. A tal proposito segnalo un evento, il TALES OF INNOVATION 01 / “I germogli della rete: Startup con business basato sul Web” organizzato dalla Community dei Giovani Innovatori di THINK!, che avrà luogo il 16 Marzo a Milano presso l’Area Pergolesi. La partecipazione è gratuita previa registrazione.

Storie di startup basate sul Web: quali sono i fattori che ne determinano la nascita, la crescita e la sopravvivenza, quali i problemi e le opportunitá.

Raccontare non é sempre affabulare: narrare le energie e i tentativi del presente costruisce il ponte sullo stretto futuro italiano.

“

Quale tempo é denaro (in tempi di crisi)

La crisi é passata, é alle spalle. No, il peggio deve ancora venire. A seconda che ne parli un ministro, un manager, un vescovo, una banca. Chi ha abbastanza dati da poter fornire un parere sensato? O meglio, ha senso attendere un parere? Chi, non saprei dire. Ma sta in questa attesa la fragilitá dei nostri tempi. In attesa, la ‘crisi’ diventa termine-ostaggio per la societá italiana.

Crisi economica, sì, ma che significa poi? Io osservo una crisi di futuro, un presente inesorabile, eterno. Questa crisi interessa i poveri, non i ricchi. I sogni ancor piú che i consumi. Per questo non basta rispondere ai problemi esistenti (certo, sarebbe un inizio) ma bisogna inventare nuove domande che ci interroghino su chi siamo e quale futuro vogliamo plasmare.

Le dinamiche politiche, manageriali, formative, pure familiari degli ultimi anni si muovono alla parola d’ordine ‘cambiamento’, ma in concreto spesso desiderano pseudocambiamento che lasci intatti i rapporti di potere. La parola d’ordine somiglia sempre piú ad un ordine. Pensiamo all’involuzione dei sindacati, ai diritti delle donne, dei giovani. In questi anni il potere é andato definendosi come perpetrazione della presenza: potere di posizione anziché di influenza. Il ‘potente’ senza tempo.

Per capire questo vissuto del potere in azienda, l’abusata origine etimologica della parola crisi (da ‘opportunitá’) va contestualizzata nel tempo, kronos e kairos:

gli antichi greci avevano due parole per il tempo, kronos e kairos. Mentre la prima si riferisce al tempo logico e sequenziale la seconda significa ” un tempo nel mezzo” [...] nel quale “qualcosa” di speciale accade. [...] Mentre chronos è quantitativo, kairos ha una natura qualitativa.

Il tempo dell’azienda: molti dei processi oganizzativi vengono misurati tutt’oggi da un krono-metro di ereditá taylorista – budget, apprendimento, performance, ’presenza’. Ció che non é misurabile a kronometro risulta perció superfluo, e il tempo sembra sempre stringere. E’ cosí. Qualcosa si sta esaurendo: l’impresa del profitto incrementale, atteso. Ció che le lancette di un kronometro non possono misurare é l’inatteso, la scoperta. E qualcosa in questo senso sta emergendo, chiamiamola enterprise 2.0, social business, iper-architettura, essa cresce dal dialogo.

Dialogo che, a livello emozionale, é cura, ‘trovarsi’, riconoscere una parte di sé nell’altro: alternativa all’isolamento della posizione di potente, subordinato, o esule. Dialogo poi, a un livello piú sofisticato in termini di negoziazione, come riconoscimento di altro in sé: il nuovo emerge dalla contaminazione, dall’aprire a opportunitá inattese. Queste sono le nuove domande, questo un nuovo orizzonte d’impresa.

C’é l’esempio dei nativi digitali. Al di lá dei diversi trend tecnologici, essi stanno coltivando un’attitudine all’alteritá: non la temono, la evocano, e in alcuni casi sanno investirci, guadagnare, rivoluzionare un mercato, crearne uno nuovo. Per loro ‘il tempo é denaro’ quando kronos e kairos coincidono, e l’atto organizzativo é insieme atto creativo (vedi il ‘management della scoperta’ di Google inc.). L’opportunitá non é dei ‘digitali’ ma dei ‘dialogici’.

Attraverso il dialogo socializzi. La socializzazione crea plurisignificanze, ambiguitá, conflitto. E i conflitti possono essere la materia prima del potere (controllo, ottimizzazione) o del ‘nuovo’ (elicitazione, catalizzazione degli stessi). Per questo l’impresa va rifondata sulla socializzazione (anziché sul controllo) dei processi.

Tempo come opportunitá: il management di un’azienda puó decidere se perdere ora un po’ di potere o, nei prossimi anni, rilevanza sul mercato. In questo senso kronos sará spietato.

Freedom management: una nuova azienda è possibile. E necessaria.

“È difficile pianificare l’innovazione, ma ci si può organizzare per essa”.

Porto una recensione e una riflessione sul bel libro di Gary Hamel, Il futuro del management, secondo cui le potenzialità d’innovazione di un’azienda passano attraverso un’innovazione manageriale radicale. Non è un’idea ovvia: tendiamo tutti, psicologi compresi, a evocare in situazioni di crisi la comparsa di figure carismatiche di riferimento, leader messianici, condottieri che indichino la via. E di conseguenza a descrivere il leader potente, la gente destata, il disegno compiuto.

Qui il discorso è diverso. La tesi di Hamel è semplice e forte: all’incessante progresso delle pratiche organizzative (prodotti, tecnologie, comunicazione) corrisponde oggi un management non troppo diverso da quello moderno, scientifico, di origine fordista. Pare un’esagerazione? Consideriamo i principi su cui si fonda il management odierno: specializzazione di compiti e funzioni, allineamento a cascata degli obiettivi, controllo gerarchico, ricompense estrinseche per promuovere l’impegno. Sono pratiche e principi che mirano, ora come allora, a massimizzare efficienza operativa e affidabilità, a soddisfare il bisogno di prevedibilità, a ridurre complessità e margini di errore.

Ossia “nella dialettica manageriale di oggi, i manager rappresentano ‘la’ organizzazione, i dipendenti sono una risorsa meramente contingente”. Sfido il lettore a provare il contrario circa la propria realtà lavorativa. Non solo questa visione è diffusa, ma modella il concetto stesso che abbiamo di azienda. Il postmoderno visto attraverso occhiali moderni.

Nel frattempo il mondo è cambiato: caduta delle barriere all’ingresso, concorrenti iperefficienti, potere contrattuale dei clienti. Per queste forze le aziende si trovano davanti ad una scelta netta: “scatenare il fuoco dell’innovazione” o perire.

Alla sbandierata attitudine all’innovazione delle aziende, Hamel risponde così: “Pur riconoscendo apertamente il valore dell’iniziativa, della creatività e della passione, molti manager si trovano di fronte a un dilemma imbarazzante: sono gestori per formazione e per temperamento. Vengono pagati per supervisionare, controllare e amministrare. Ma oggi le capacità umane più preziose sono proprio le meno gestibili. Gli strumenti del management possono obbligare le persone a essere obbedienti e diligenti, ma non possono renderle creative e coinvolte”.

Le nuove sfide: accelerare il ritmo del rinnovamento, fare dell’innovazione il lavoro quotidiano di ogni attore coinvolto. Di fronte ad esse, i processi di comando e controllo si rivelano inadeguati, inefficaci; i miti dell’efficienza e dell’affidabilità, illusioni di controllo; l’ortodossia manageriale (secondo cui lasciando ai dipendenti la libertà di innovare, la disciplina operativa ne risente: libertà e disciplina come reciprocamente esclusive), potenzialmente letale. Nel XXI secolo regolarità e controllo non producono performance superiori, sono anzi irregolarità e libertà a dare spazio a innovazione, quindi a creare valore.

Cosa deve fare dunque il management, abdicare? Tutt’altro: anche se l’innovazione “non si può mai regolamentare per intero, si possono accrescere le probabilità di ideazione creativa”. Da qui l’esigenza di ripensare radicalmente il management: da pianificazione di ciò che accade a sperimentazione di ciò che potrebbe accadere.

Per pensare una organizzazione che crei democrazia di idee, amplifichi l’immaginazione, riallochi dinamicamente le risorse, dia a tutti gli attori la possibilità concreta di partecipare. Un’organizzazione che transiti dai principi del controllo a quelli dell’adattabilità; in cui l’autorità è una commodity dinamica che si sposta fluida ai leader che attivano valore aggiunto.

Bene, quelli sopra elencati non sono buoni propositi: c’è chi già li mette in pratica e così facendo guadagna, anzi, scava un solco di vantaggio competitivo ogni giorno più arduo da colmare per le concorrenti amministrate in maniera ‘classica’. Hamel dà esempi (dettagliati, entusiasmanti, reali; motivo per cui consiglio caldamente la lettura) e li chiama ‘devianti positivi’, squarci di futuro nel presente:

- Toyota: esempio spesso citato, mai davvero imitato, di coinvolgimento attivo dei dipendenti nell’innovare pratiche e strategie

- Whole Foods, catena di alimenti naturali e prodotti biologici: lascia ai dipendenti ampio potere discrezionale, responsabilizza ai risultati, crea trasparenza informativa e finanziaria tra i team. Coniuga le apparenti contraddizioni tra libertà e responsabilità, comunità e competizione, missione visionaria e ricerca dei profitti

- W.L. Gore, manifatturiera celebre per il tessuto Goretex: per eliminare l’apartheid creativo di pochi e rendere tutti i dipendenti innovatori fa lavorare assieme competenze eterogenee, processa orizzontalmente l’allocazione di risorse, dà il 10% dell’orario di lavoro a progetti ‘fuori linea’ rispetto al business, elimina il più possibile la gerarchia (“poiché un team è libero di licenziare il suo capo, i leader scelti dai colleghi devono conquistare in continuazione la fiducia per mantenere la propria autorità”)

- Google, celeberrima azienda di servizi online: struttura ultrapiatta fortemente decentralizzata, piccoli team auto-organizzati, ricompense differenziate in base all’apporto innovativo (molto ricche per idee rivoluzionarie). Google “usa l’architettura sociale del web – aperta, piatta, flessibile e non gerarchica – come modello per la sua architettura di management”. Pratiche distintive: aprire il processo strategico a tutti, non isolare il top management, promuovere il dissenso, ottenere un flusso costante di opzioni strategiche (esempi: 20% del tempo di lavoro dedicato alla sperimentazione di nuove idee), non limitare la definizione di business

- Semco, attiva in più settori industriali: caso forse più radicale, Semco lascia ai dipendenti un controllo totale sulla gestione della propria vita lavorativa, e poi “fa leva sull’integrità personale, sulla pressione dei colleghi, sull’interesse economico e sul libero accesso alle informazioni per aiutarli a esercitare correttamente quella libertà”.

Esistono, dunque, e prosperano (quelle elencate compaiono regolarmente sulla classifica annuale di Fortune) aziende che attraverso pratiche innovative di management mettono all’opera l’idea di un’organizzazione adattabile, innovativa, responsabilizzante e fortemente coinvolgente. Non è una fantasia. Ma potrebbe diventare l’incubo di quelle aziende che reputano eternamente valido lo scientific management dell’efficienza, del controllo, del compito; il management che disciplina e integra persone e processi al mantenimento dello status quo, alla crescita incrementale.

Occorre una rivoluzione. Evolutiva sì, ma non incrementale, lineare: una rivoluzione! Uno scarto di mentalità e di sentimento dell’organizing. E ciò non può che essere stimolato, ispirato da un sentimento manageriale nuovo: quello delle interdipendenze, dell’apertura all’inedito, al dissonante, all’errore; del social thinking come intelligenza aumentata – la sola intelligenza che possa plasmare una realtà aumentata infinitamente più complessa di quella in cui fiorì il management razionale. È l’ora di un management relazionale, un freedom management che non guardi a ‘libertà e responsabilità’ come ad un trade-off di cui limitare i danni, ma come ad un equilibrio in cui le libertà di pensare, comunicare, partecipare, inventare, sbagliare, innovare, trovino dialogo nella responsabilità di un progetto ambizioso e sentito. Il freedom management è un’educazione a queste libertà e un’ispirazione all’interdipendenza, alle possibilità aumentate dallo scambio. La differenza essenziale tra scientific management e freedom management è che il secondo cerca proattivamente alternative allo status quo; assomiglia più alla vita che al ‘lavoro’.

I casi illustrati da Hamel, molto diversi tra loro, non rappresentano un manuale, una tavola delle leggi, ma un’esortazione ad osservare attentamente la propria organizzazione, i punti deboli e le possibilità di innovazione: ogni azienda, in questo momento, ha in sé modelli mentali superati, venefici, e l’intelligenza, l’estro e la passione per reinventarsi se solo decide di attivare queste forze, chiamando ogni suo attore a partecipare al processo strategico.

Tornando alla questione iniziale del leader… Ha un ruolo, e quale, in queste democrazie del profitto? La risposta è sì, un ruolo cruciale e del tutto diverso da quello attribuitogli finora. I casi dei ‘devianti positivi’ di Hamel ci raccontano, nella loro eterogeneità, che quelle aziende hanno in comune obiettivi visionari, missioni forti, che cambiano il mondo. È difficile immaginare un’azienda che vuole cambiare il mondo per chi al lavoro è comandato alla diligenza e all’osservanza delle regole, ma è ciò che desidera un’azienda ambiziosa: offrire un’alternativa alimentare sana agli americani, democratizare il sapere esistente nel mondo, aprire microcredito per sollevare dalla povertà persone dotate di spirito imprenditoriale.

In questi progetti folli, rivoluzionari, i leader sono coloro che offrono un “riferimento narrativo che crei dramma e significato” a interpretazione dell’incomprensibile turbolenza del mondo che sta fuori dai confini (mentali) dell’azienda. Una storia, una visione, un fine. Il significato è la cifra architettonica che genera l’ambiente organizzativo adattivo, tenace, appassionato. Chi offre questa cifra è leader. Chi alimenta questa reazione emozionale continua ad essere leader. Un’altra funzione del leader sarà quella di armonizzare la costante tensione tra moti creativi e istanze gerarchiche, tra invenzione e regola, tra futuro e presente, scommessa e capitale.

Hamel suggerisce che la progettazione di un sistema di management del XXI secolo può trovare spunti guardando all’ambiente adattabile, innovativo e coinvolgente per eccellenza: Internet. In essa tutti possono far sentire la propria voce; gli strumenti per la creatività sono ampiamente distribuiti; consente di sperimentare facilmente a bassi costi; la capacità conta più delle credenziali e dei titoli formali; l’impegno è volontario; il potere viene attribuito dal basso e le decisioni si prendono orizzontalmente; l’autorità è fluida e contingente al valore creato; le comunità sono autodefinite trasparenti e decentralizzate; le idee competono alla pari.

La leadership deve porsi al servizio di un’idea di futuro. Il freedom management suggerire a tutti che quest’idea è libera, va inventata. Nei sapiens sapiens la ricompensa non è mai solo estrinseca.

Addio al 2.0?

La nuova tendenza e’ quella di sostituire al “2.0″ il termine “social”. Social Enterprise anziche’ Enterprise 2.0. Social software, social business, social learning, eccetera. Social e’ piu’ vasto e ambizioso rispetto a “2.0″, un’etichetta un po’ geek, un po’ autoreferenziale (“due punto che?”), certamente ormai marchettara: non vorrei ingannarmi, ma mi pare di aver visto in tv lo spot di una aspirapolvere 2.0, o forse stavo solo abusando del multitasking.

Sono nomi, etichette; ma ogni etichetta (soprattutto quelle date a fenomeni in espansione) convoglia un particolare significato emozionale: “realta’ virtuale” e’ alienante, “realta’ aumentata” affascina. Indagando da un punto di vista psicosociale, ricordo un anno fa di aver mutuato con entusiasmo nella mia tesi il termine Enterprise 2.0 da quello di Web 2.0: per me questo “due punto qualcosa” stava a significare, piu’ che uno stato dell’arte tecnologico, un’entita’ beta, costantemente in progress, permeabile, curiosa; un “istituente” in continuo divenire, in contrapposizione all’Istituzione. Un fenomeno di techne e psiche.

Quella la mia emozione di allora. Ora questa etichetta social va ad abbracciare, com’era inevitabile, la dimensione politica, rivoluzionaria delle dinamiche inclusive alla creazione di valore economico. “Sociale”, con le sue reminiscenze socialiste, comunitarie, ideali. Calzerebbe anche meglio un riferimento all’anarchia… ma quanta paura! Ogni etichetta veicola un sentimento.

Anche il nome di questo blog muove qualcosa, con quella sua particella negativa less, destabilizzante, ambigua (“Aziende senza leader? Senza gerarchia?”), ed ha affinita’ a certo spirito anarchico: da Wikipedia

la parola anarchia deriva dal greco αναρχία, che si può tradurre con “senza governante” α-a- significa “senza” , la radice αρχή- archè può essere tradotta con “governo“, anche se il significato specifico sarebbe “comando”, “ordine”.

Quel che mi ispira ora questa digressione etimologica e’ che non c’e’ bisogno di “comando” per governare, ne’ per condurre.

E poi questo “non”, questo “senza” che ha tanta energia dentro, va riempito di idee, di speranze, di progetti. E voi, quale pensate sia l’etichetta adatta a quest’era di razionalita’ connettiva e aumentata?

Dirigere… senza dirigere: oltre il gesto di comando

Riccardo Muti ospite il 13 novembre di “Che tempo che fa” mi ha sorpreso due volte: la prima quando ho scoperto che é simpatico, la seconda quando il Maestro ha parlato di come vive il suo mestiere.

Il presentatore Fazio interroga sulla “autorevolezza o autorita’ che esprime il gesto del direttore d’orchestra” e Muti risponde cosi’:

“é chiaro che per guidare un’orchestra, un coro, dei solisti, dei cantanti (parliamo a volte di 200 persone), ci vuole una certa autorevolezza, che non ha niente a che vedere con l’autorita’. Il direttore d’orchestra non puo’ fare un’interpretazione chiedendo il parere a 100, 200 persone di che cosa ne pensano. C’e’ un’idea, e il problema e’ quello di portare 200 persone, convogliarle alla propria idea, dando la sensazione che e’ un’idea buona, ma non necessariamente l’unica. Questo si fa esprimendo autorevolezza, ma anche in qualche modo dolcezza”.

Autorita’ e autorevolezza: non é un gioco di parole ma una diversa interpretazione della relazione di potere. Il conductor di cui parla Muti offre, non impone la visione; né investe tutte le energie nella negoziazione. Il buon conductor é colui che ha una idea sufficientemente perturbante, percio’ attivante: una visione che sollevi un sistema dalla condizione di “normalità” (di mera esecuzione musicale, ad esempio). Muti parla di autorevolezza e di una certa “dolcezza”, la costruzione di un clima di collegialità: attenzione all’altro, fiducia, coinvolgimento affettivo, speranza, insomma un positive emotional setting.

Fazio insiste: “il direttore d’orchestra é una sorta di autorita’ assoluta, perche’ col gesto crea”. Muti spiazza: “La gestualita’ del direttore d’orchestra é un mezzo importante, fondamentale, pero’ é anche il suo limite [...], sarebbe veramente meraviglioso se noi potessimo dirigere… senza dirigere”. Citando un aneddoto del collega Carlos Kleiber scontento delle prime due recite con la Filarmonica di Vienna de Il cavaliere della rosa

“come reazione, nei punti in cui lui era scontento [dell’orchestra] smise di dirigere, e lascio’ che l’orchestra andasse avanti da sola. La sera dopo disse all’orchestra: pero’ siete proprio incredibili, perche’ nel momento in cui io ho smesso di dirigere, voi avete suonato meravigliosamente, e questo e’ stato un affronto. E uno dei musicisti ha detto: ‘no, perche’ per noi e’ importante sapere chi e’ quel direttore sul podio che non dirige’. Cioe’ é importante la personalita’, la trasmissione. L’ideale sarebbe quello di impedire i movimenti [di direzione] “.

Visione, speranza, personalita’: elementi che richiamano all’essenza carismatica del leader. Una personificazione che sembrerebbe annichilire le ipotesi di coinvolgimento paritetico al processo creativo. Io penso invece che tra i due poli ideali, un leader carismatico autoritario o un’organizzazione senza conduttore, emergeranno figure di social leader che spendono carisma, capacita’ visionaria e forza di speranza in una conduzione “interpersonale”, dialogica. Non per ragioni etiche ma di opportunita’: il leader di un’enterprise 2.0, non potendo condurre all’innovazione attraverso il comando-controllo (“la gestualita’ del direttore d’orchestra é un mezzo fondamentale, pero’ é anche il suo limite”) attiva i collaboratori sul versante meno coattivo e più “profondo” di una visione continuamente co-costruita.

Quando parliamo di passaggio alle social enterprise non parliamo (soltanto) di “meccanico” e “organico”, formale e informale, organigrammi e communities, interno e esterno, azienda e cliente, ma del sentimento che un nuovo esercizio di leadership – relazione reciproca di influenzamento – e’ possibile e necessario per procedere in territori d’avanguardia, assieme.

 

 

Social innovation: una porta disegnata sul muro

Un “sentire” 2.0, fatto di pratiche quotidiane di collaborazione e condivisione, esiste e ha diffusione globale, che si tratti di forme di intrattenimento o di engagement in processi creativi. Ciò è tanto reale che l’innovazione muove sempre più su reti informali di persone, piuttosto che in ambienti pre-strutturati. È tanto concreto che si comincia ad avvertire un “sentire comune” 2.0, soprattutto in prospettiva del ricambio generazionale. Ed è tanto dirompente, questo transito cognitivo all’apertura, che interessa ora anche il business. Sembra che dinamiche conversazionali alla creazione possano essere travasate laddove il valore economico viene perseguito – l’azienda – e che l’entusiasmo collettivo all’approccio social possa alimentare progetti strategici.

Hansen e Tapp, sull’Harvard Business Review, parlano di un Chief Collaboration Officer (CCO), una persona che accompagni il salto alla collaborazione. È antica quanto l’azienda l’idea che i suoi attori lavorino meglio come “team players with their peers”, ma l’idea non è più sufficiente, ora bisogna “get employees to work across silos”. Transitare attraverso i diversi silos di sapere per mettere in dialogo conoscenze pregiate significa passare dai tanti processi (e dipartimenti) ad un processo integrato (vedi Quintarelli sul social CRM); compito del CCO è trovare una “holistic solution to collaboration, one that involves strategy, HR, product development, sales solutions, marketing, and IT. In short, he needs to be a masterful collaborator”.

Un tale cambio di strategia richiede persone che sappiano pensare (e vogliano esplorare) la condizione di masterful collaborator: condizione ossimorica, perché in una enterprise 2.0 matura ogni attore dovrà essere chief e collaborator, e temporanea, poiché fra queste vesti l’attore muoverà più per capacità contestuale di influenza che per crescente diritto. Insomma, meno ruolo e più interpretazione: che i leader cedano parte della loro mastery, e i collaboratori facciano un passo avanti a prendersene un pezzetto. Si richiede d’esser solidi e di saper oscillare. L’essere umano sa affrontare e dominare condizioni esistenziali dissonanti e provvisorie, così distanti dall’innato desiderio di sicurezza, se e solo se la sfida è sentita, cruciale. Come in certi film sci-fi, corri e trapassi al di là dal muro solo se ci credi intensamente.

Perció si parla ora dell’entusiasmo social: si confida che qualcosa verrà da questo nuovo “sentire” nato sul web, che esso sublimi qua e lá in social innovation monetizzabile. Ma gli argomenti sono anch’essi dissonanti, ambigui: un’eminenza quale Umberto Eco, intervistato da Vanity Fair per il suo progetto Encyclomedia, afferma che la verità vada cercata “nel confronto, nella discussione continua” e che per vivere civilmente occorra “un sapere collettivo e condiviso”; ma dice pure che “un libro prima di uscire è vagliato, esiste un filtro. Su internet invece tutto esce, anche quel che non vale niente, e non ci sono avvertenze per l’uso”, e che questo filtro debba essere “la comunità scientifico-culturale”. La gente, secondo Eco, “ha paura di minare le basi dell’intesa, ha istinto di conservazione, vuole che il sapere derivi da fonti garantite”.

Noi però conosciamo il rapporto tra gli errori presenti in Wikipedia e quelli in un’enciclopedia classica, ad esempio. Sappiamo che le attuali sfide socioeconomiche superano la mera esigenza di conservazione; che queste sfide saranno vinte andando proprio a minare le basi di una intesa internazionale solida quanto fallimentare; che esse saranno vinte non da comitati ma da comunità. Una possibile porta è tracciata col gesso sul muro; la provocazione, le risa malcelate, la certezza, in fondo, che il matto andrà a sbatterci la testa – lo sappiamo – fanno parte di ogni narrazione della meraviglia. Afferma Eco che “c’è differenza tra materiale libero e di qualità”; vero, e noi sappiamo che il secondo è da cercare, collettivamente, entro il vasto caos del primo, con singolare coraggio, un po’ di rincorsa, e…