Lavorare di meno grazie alle tecnologie del web (!?)

Da qualche decennio, da quando cioè i computer hanno preso prepotentemente il controllo delle transazioni informative all’interno delle organizzazioni, tutti avrebbero pensato a un progressiva diminuzione delle ore lavorative, magari senza decurtazione nel salario, visto che la produttività in teoria non ne avrebbe risentito. Un’equazione semplice: fintanto che si riesce ad aumentare la produzione, finchè si vende, la tecnologia non porta disoccupazione, la forza lavoro rimane costante e quello che si allarga sono i volumi di produzione, i mercati. Peccato però che i mercati non possano in generale espandersi all’infinito, e qualche frattura nel sistema finanziario ci ha anche fatto capire che le ottiche di investimento non sono più sufficienti al grado di miopia di oggi.

Perchè oggi con sistemi informativi da brivido l’impiegato medio continua a fare i turni di 8 ore? Come quantifichiamo oggi la produttività rispetto alle mansioni, quindi l’orario salariato? Stare in ufficio otto ore mi è sempre sembrata una tortura. Forse ero io ad essere troppo rapido o troppo sbrigativo e superficiale nel lavoro che svolgevo. Ricordo alcuni casi e cioè in concomitanza di flussi lavorativi eccezionali che in alcuni settori avvengono stagionalmente o comunque a singhiozzo dove i carichi di lavoro mi sembravano potersi e doversi spingere a occupare tutta la mia giornata, anche per più di otto. Ma questo mai un anno intero, a meno che io abbia sempre e solo frequentato organizzazioni pigre. Pensare che organizzazioni di anche 80 persone necessitino il loro impiego ininterrotto per otto ore tutti i giorni mi sembra indice di inefficienza. Gli scandali dei dipendenti pubblici di Arezzo che si assentano impunemente a fare le loro commissioni (i famosi “porci comodi”) è indicativo: ma in fondo in ufficio, cosa avevano da fare?

La rivoluzione tecnologica ha portato nel corso dei secoli ad una progressiva diminuzione delle ore annue dedicate al lavoro ( dalle 3000 ore l’anno di inizio secolo alle 1700-1800 ore di lavoro di oggi). Siamo forse arrivati al minimo storico? Perchè non si può ulteriormente scendere? E perchè costringere in cattività lavoratori anche se inoccupati parte della giornata? Tanto poi lo sappiamo che passano il tempo sui social network o alle macchinette del caffè.

Nelle ultime settimane ho fatto alcuni colloqui di lavoro da casa via Skype e un amico mi faceva notare come un candidato (ma anche un esaminatore) potesse, sotto il suo mezzo busto incravattato e ingiacchettato, stare in mutande e con i piedi in ammollo nel pediluvio continuando a mantenere un’aura di rispettabilità.

Una plausibile soluzione agli enigmi del binomio vita-lavoro sembra essere offerta dal mai decollato telelavoro o in genere dalla non-assenza creata dalle tecnologie connettive. Se possiamo lavorare ovunque e dovunque (non per tutti, ma per molti) allora non smettiamo mai di lavorare, siamo sempre on e mai off. Il problema dell’orario di lavoro passa in secondo piano dato che possiamo lavorare a tutte le ore, ci viene chiesto di risolvere problemi alle 10 di sera, o al cinema, nella pausa tra primo e secondo tempo. E in più nel mio “tempo libero” intrattengo relazioni informali tramite i social network che a parte per qualche grigio e vetusto dirigente (chi in Italia normalmente detiene il potere) producono benefici effetti di ritorno per l’azienda stessa in termini relazionali, di problem solving e di diffusione delle informazioni. Il grigio e vetusto dirigente però ha il costante terrore dell’autonomia, se chi lavora non visto da qualche altra parte faccia delle pause più lunghe del necessario, se rispetta i tempi convenuti, se esegue correttamente il compito affidatogli. E così moltiplica i controlli, o meglio continua a utilizzare quelli in atto da tempo, le catene e i lucchetti dei rematori di galere.

Il problema è spinoso, lo riconosco c’è ancora in giro chi non può fare a meno di sentirsi un Padre controllore, invece che un Peer, un fratello con cui condividere le missioni e su cui fare complice affidamento.

Quindi, tuona la voce del Padre, in questa Casa come si fa da sempre si entra alle 9 e si esce alle 18, siamo d’accordo!?

Quale tempo é denaro (in tempi di crisi)

La crisi é passata, é alle spalle. No, il peggio deve ancora venire. A seconda che ne parli un ministro, un manager, un vescovo, una banca. Chi ha abbastanza dati da poter fornire un parere sensato? O meglio, ha senso attendere un parere? Chi, non saprei dire. Ma sta in questa attesa la fragilitá dei nostri tempi. In attesa, la ‘crisi’ diventa termine-ostaggio per la societá italiana.

Crisi economica, sì, ma che significa poi? Io osservo una crisi di futuro, un presente inesorabile, eterno. Questa crisi interessa i poveri, non i ricchi. I sogni ancor piú che i consumi. Per questo non basta rispondere ai problemi esistenti (certo, sarebbe un inizio) ma bisogna inventare nuove domande che ci interroghino su chi siamo e quale futuro vogliamo plasmare.

Le dinamiche politiche, manageriali, formative, pure familiari degli ultimi anni si muovono alla parola d’ordine ‘cambiamento’, ma in concreto spesso desiderano pseudocambiamento che lasci intatti i rapporti di potere. La parola d’ordine somiglia sempre piú ad un ordine. Pensiamo all’involuzione dei sindacati, ai diritti delle donne, dei giovani. In questi anni il potere é andato definendosi come perpetrazione della presenza: potere di posizione anziché di influenza. Il ‘potente’ senza tempo.

Per capire questo vissuto del potere in azienda, l’abusata origine etimologica della parola crisi (da ‘opportunitá’) va contestualizzata nel tempo, kronos e kairos:

gli antichi greci avevano due parole per il tempo, kronos e kairos. Mentre la prima si riferisce al tempo logico e sequenziale la seconda significa ” un tempo nel mezzo” [...] nel quale “qualcosa” di speciale accade. [...] Mentre chronos è quantitativo, kairos ha una natura qualitativa.

Il tempo dell’azienda: molti dei processi oganizzativi vengono misurati tutt’oggi da un krono-metro di ereditá taylorista – budget, apprendimento, performance, ’presenza’. Ció che non é misurabile a kronometro risulta perció superfluo, e il tempo sembra sempre stringere. E’ cosí. Qualcosa si sta esaurendo: l’impresa del profitto incrementale, atteso. Ció che le lancette di un kronometro non possono misurare é l’inatteso, la scoperta. E qualcosa in questo senso sta emergendo, chiamiamola enterprise 2.0, social business, iper-architettura, essa cresce dal dialogo.

Dialogo che, a livello emozionale, é cura, ‘trovarsi’, riconoscere una parte di sé nell’altro: alternativa all’isolamento della posizione di potente, subordinato, o esule. Dialogo poi, a un livello piú sofisticato in termini di negoziazione, come riconoscimento di altro in sé: il nuovo emerge dalla contaminazione, dall’aprire a opportunitá inattese. Queste sono le nuove domande, questo un nuovo orizzonte d’impresa.

C’é l’esempio dei nativi digitali. Al di lá dei diversi trend tecnologici, essi stanno coltivando un’attitudine all’alteritá: non la temono, la evocano, e in alcuni casi sanno investirci, guadagnare, rivoluzionare un mercato, crearne uno nuovo. Per loro ‘il tempo é denaro’ quando kronos e kairos coincidono, e l’atto organizzativo é insieme atto creativo (vedi il ‘management della scoperta’ di Google inc.). L’opportunitá non é dei ‘digitali’ ma dei ‘dialogici’.

Attraverso il dialogo socializzi. La socializzazione crea plurisignificanze, ambiguitá, conflitto. E i conflitti possono essere la materia prima del potere (controllo, ottimizzazione) o del ‘nuovo’ (elicitazione, catalizzazione degli stessi). Per questo l’impresa va rifondata sulla socializzazione (anziché sul controllo) dei processi.

Tempo come opportunitá: il management di un’azienda puó decidere se perdere ora un po’ di potere o, nei prossimi anni, rilevanza sul mercato. In questo senso kronos sará spietato.

Il 2.0 al lavoro

La nuova Rete – fatta di social software, comunità, partecipazione paritaria – è un luogo di interazione che coltiva intelligenza collettiva e amplia le possibilità collaborative di gestione e produzione della conoscenza. Gli esempi, sotto gli occhi di tutti e ormai collaudati, sono numerosi: Wikipedia, Twitter, i sistemi operativi open… Un nuovo paradigma di peer collaboration sta emergendo in campi creativi eterogenei dando vita a entità produttive aperte, trasparenti, dai processi decisionali decentralizzati e realmente diffusi.

Ma la collaborazione tra pari è possibile, e auspicabile, anche al di fuori della Rete, del virtuale, entro le dinamiche concrete di una organizzazione? Insomma il 2.0 funziona in azienda? Oppure è una ennesima etichetta da appiccicare a forme di bottom-up, di gerarchia da scalare dal basso.

Ho dedicato gli ultimi due anni all’approfondimento delle tecnologie e delle pratiche peer applicate in ambiti organizzativi. Ho lavorato ad una tesi specialistica (“Enterprise 2.0: nuove forme organizzative nell’era dei social software”) muovendo dall’idea di Web 2.0 come fenomeno psicosociale, oltre che tecnologico.

La lezione che le organizzazioni knowledge-intensive sono chiamate ad assimilare non è infatti solo quella delle “tecnologie” 2.0: n0n si tratta solo di nuovi pattern tecnologici (nell’ingegneria del software un design pattern – o schema di progettazione – è definito come “soluzione progettuale generale a un problema ricorrente”, fonte: Wikipedia); si tratta di nuovi pattern mentali, nuovi modi di pensare, di essere, di essere con gli altri, di lavorare.

L’Enterprise 2.0 non è perciò quella organizzazione che usa i social media come mero strumento per incrementare i flussi di comunicazione tra gli attori; è invece quella che riconosce nel 2.o più che una “soluzione progettuale  a un problema ricorrente”: il 2.0, tecnologie e mindset, è una rivoluzione progettuale in grado non solo di incrementare la comunicazione verso la soluzione di problemi ricorrenti; esso cambia il “pensare”, cambia l’orizzonte problemico, cambia l’idea stessa di “organizzare”.

Emergono passaggi critici, mai vissuti prima: dalla gerarchia alla contingenza, dall’autorità all’autorevolezza, dal potere per sé al potere come possibilità generativa. Qualcosa che tocca il leader: leadership 2.0 non è la “proprietà” esclusiva di una persona, ma un processo inclusivo di influenzamento all’innovazione.

È proprio questo il punto:  l’innovazione, il pensare qualcosa che non c’era. L’organizzazione chiusa strutturata sul comando-controllo viene sempre più spesso superata in capacità innovativa da modelli organizzativi aperti, auto-organizzanti; modelli di peer collaboration nati in ambienti visionari quali quelli dell’open software.

La visione che ora un buon leader deve elaborare è quella di creare, con i propri collaboratori, un’organizzazione non più “istituzione”, piuttosto un “istituente” in continuo divenire. Sarà semplice? Semplice quanto accettare che “leader” e “collaboratore” diventano posizioni di asimmetria contigente, reciproca.

La scelta del leader sta dunque tra il “potere” e la “possibilità”, tra il presente e il futuro. Chi innova sa che il presente tende già ad essere passato.

Provo a sistematizzare alcuni temi in queste slide:

Più che di tesi, si tratta di spunti. Al lavoro!