Elisabetta Pasini

Counselor, consultant for innovation trends and intercultural change, expert on leadership, change, innovation and cultural diversity. Training Candidate at the Zurich Institute for Analytical Psychology, Master in Social Anthropology at the London School of Economics, I have a consistent experience on psycho-socio analysis, applied psychology for individuals, groups and organizations, group dynamics, intercultural research. Since 1998 I worked as consultant at Future Concept Lab (www.futureconceptlab.com) International Laboratory for trends forecasting and social innovation based in Milan, leading international projects on cultural innovation, trends forecasting, leadership and group dynamics. I’m author of the following publications: Carisma, il segreto del leader (Charisma, the leader’s secret), Garzanti, Milan, 2009; European Asymmetries: the 6 trends in consumption that are shaping the new Europe, Scheiwiller, Milan, 2002; The Three Paradoxes of the Leaderless Organization, in Organisational and Social Dynamics, vol. 15, Karnac Books, London, 2015. After living in Zurich, Milan, London, Chicago, Barcelona, I moved to Dubai in November 2015. I'm fluent in English, Spanish, French, Italian (mother tongue).

Homepage: http://elipasini.wordpress.com

1984/2014: CHIUDERE IL CERCHIO?

Vi è capitato di leggere The Circle, l’ultimo romanzo di Dave Eggers?

Se si, quanto avete trovato inquietante il mondo di The Circle, che viene dipinto nelle prime pagine del libro come “heaven”, paradiso, e che fa immediatamente pensare al suo contrario?

Sembra essere un mondo davvero perfetto quello di The Circle, in cui Mae, la giovane protagonista, entra dopo l’assunzione. Un paradiso riservato a una elite globale accuratamente selezionata, in cui ognuno grazie al proprio talento acquista immediatamente innumerevoli privilegi: un campus idilliaco in cui lavorare ma anche divertirsi e passare il proprio tempo libero, sport, cibo, negozi, feste, tutto viene messo a libera disposizione dei “circlers”, in modo che ognuno possa avere il meglio poiché, per definizione, ognuno dà il meglio di se stesso, anzi dà “tutto se stesso”. Infatti, proprio questo sembra essere il problema: nel mondo apparentemente perfetto di  The Circle ci sono degli obblighi precisi, anzi c’è un obbligo fondamentale, l’obbligo di socializzare e condividere tutto ciò che è possibile in ogni possibile momento di vita. Perchè soltanto la “trasparenza totale” agli occhi del mondo (trasparenza, una parola utilizzata sempre piu’a sproposito che sta diventando molto problematica) può portare a raggiungere l’obiettivo finale, quello di “chiudere il cerchio”, condividendo tutto, ovviamente sempre online, tutti sempre connessi con tutti, in modo da diventare perfettamente “trasparenti”.

La protagonista sembra avere qualche problema, all’inizio, nella decodifica delle regole esplicite, ma soprattutto implicite, del nuovo mondo; abbozza anche qualche debole tentativo di fuga, o almeno di blanda ribellione, di fronte al mantra dello sharing totale – e infatti una delle parti piu’ belle del libro è la sua fuga in canoa, che fa immaginare un possibile diverso epilogo alla storia… –; ma subito si adegua perfettamente, e molto velocemente, a quanto le viene richiesto, fino a diventare la musa del nuovo mondo, piu’ realista del re, aderendo totalmente alla missione della trasparenza completa per cui ogni attimo della sua vita viene condiviso con milioni di seguaci. Una missione che la rende incredibilmente popolare, per la quale è disposta a sacrificare amicizie e sentimenti.

Tre frasi, coniate dalla protagonista sulla via della redenzione, rappresentano il mantra, la filosofia, del libro:

  1. secrets are lies: i segreti sono bugie
  2. sharing is caring: condividere significa prendersi cura degli altri
  3. privacy is theft: la privacy è un furto

All’origine, un’idea di bene comune che vuole eliminare ogni differenza, ogni variazione dallo standard generale di comportamento; poichè tutti vogliamo la stessa cosa, il bene comune, e poichè solo insieme possiamo raggiungerlo, il modo migliore per ottenere l’obiettivo è essere sempre tutti sotto gli occhi di tutti. La natura umana sa distinguere – naturalmente?- il bene dal male, e dunque essere sempre sotto gli occhi di tutti garantisce dalla messa in atto di comportamenti devianti, che avvengono solo quando sappiamo che nessuno ci guarda, poiché ognuno tende a coprire e nascondere i propri cattivi comportamenti (secrets are lies).

Tuttavia, se accettiamo di condividere tutto di noi accettiamo anche implicitamente di tenere a freno la nostra tendenza a trasgredire, ci mettiamo a disposizione degli altri, possiamo contribuire ad aumentare attraverso le nostre singole esperienze le conoscenze degli altri, e dunque la conoscenza comune. Da qui l’idea che “sharing is caring”, condividere vuol dire prendersi cura degli altri, per cui non solo nulla deve essere tenuto segreto, ma nulla deve essere mai cancellato…. la funzione “delete” non esiste nel nuovo universo online. Ma non solo il presente, anche il passato deve essere condiviso, e anche la memoria personale deve diventare oggetto di condivisione. Dunque la memoria del passato si ricostruisce attraverso la connessione spietata di tutti i link che abbiamo sparso via via per strada, bit fuori controllo, brandelli di memoria che credevamo, o speravamo, fossero persi per sempre, e che ci inchiodano invece alle nostre biografie personali, dalle quali l’inconscio viene per sempre eliminato, con danni irreparabili.

Ancora, la privacy nel nuovo mondo è un furto. Un’affermazione di marxiana memoria che potrebbe trovare vasti consensi, poichè alla fin fine privacy coincide con proprietà, che non è piu’ fatta di beni materiali, ma prevalentemente di beni immateriali, di bit, di informazioni, di memorie, di conoscenze, che non devono mai, per nessuna ragione, essere cancellate. La maggior parte dei beni materiali sono gratuiti nel mondo di The Circle, ma la funzione “delete” è vietata, sopra ogni altra cosa.

Qual è dunque la cosa che piu’ inquieta nel mondo di The Circle – che potremmo a questo punto sostituire senza troppi problemi con Google, che solo recentemente ci ha dato il permesso di scomparire dietro richiesta, o con Fabebook…-? Non tanto il triste epilogo, che vede il fondatore diventare prigioniero del mondo che lui stesso ha creato; non tanto la metamorfosi dell’eroina, che inizialmente sembra poter rappresentare il provvidenziale sassolino nell’ingranaggio perfetto, e che invece si rivela alla fine la musa del nuovo ordine.

La cosa che inquieta di piu’, a mi avviso, è che quello che qui si descrive è un controllo totale ben diverso da quello orwelliano del grande fratello, in cui una minoranza tirannica domina una maggioranza passiva. Quello che qui si descrive è invece una maggioranza felice di “followers” che hanno capito qual è il loro potere, hanno imparato a controllare il mondo con un click. Perché nell’universo online i presunti leader sono diventati loro succubi, e dipendono totalmente proprio da quel piccolo, unico, singolo click; perché i presunti leader vivono di percentuali, indici di gradimento, numero di collegamenti, che sono fatti di numeri incredibilmente grandi ma nascondono una piccola, semplice verità: che ogni click passa attraverso un singolo dito, e che a quel dito, una volta avviato il contatto, non c’è piu’ modo di sfuggire…. il re è nudo, ma a quale prezzo?

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Ma chi ha detto che non c’è?

Da tempo non uscivano articoli su questo blog…. ma oggi è una giornata particolare, il giorno dopo le elezioni, e dato che penso che ce la siamo cavata mica male mi sembrava giusto, in qualche modo celebrare, con un contributo pubblicato sul n.21 della rivista Educazione Sentimentale dedicata a Polis e Politica :))))

e poi c’è la voglia di riprendere il discorso, che non è si è mai interrotto, in realtà, ma è rimasto sottotraccia, come spesso capita ai movimenti, cercando altre strade, altre connessioni….. con chi ci sta, nel futuro :))))

2014-01-24 19.08.11

“Sotto il pavè spiagge infinite!”: tra tutti gli slogan dei movimenti del 68 questo è sempre stato il mio preferito! Bastava chiudere gli occhi per immaginarle, quelle spiagge, e la certezza della loro esistenza serviva anche a dare un senso a qualche ciottolo divelto dal pavé.

Mi piace perché contiene una potente idea di futuro: la forza dell’immaginazione, capace di dar forma all’ignoto, e corpo e sostanza a un pensiero ancora vago e incerto.

“We have to be better at believing the impossibile”, ha sostenuto qualche anno dopo Kevin Kelly, uno dei piu’ famosi guru del web. E’ possibile che la tecnologia, da sola, non possa risolvere tutti i nostri problemi; ed è anche possibile che abbia in parte contribuito ad aumentarli. Ma sono fermamente convinta che le nuove tecnologie siano state, negli ultimi vent’anni, il più grande serbatoio di innovazione, non solo tecnica ma anche e soprattutto per la costruzione di nuovi legami sociali; e che sia solo attraverso la comprensione di queste nuove potenzialità, che si stanno oggi manifestando in tutto il mondo attraverso le innumerevoli spinte al cambiamento che si impongono in maniera imprevista all’attenzione collettiva, che il potere dell’immaginazione possa emanciparsi da un presente angusto e restituirci la capacità di progettare il futuro.

Uno dei temi che mi hanno maggiormente appassionato in questi ultimi anni è quello delle cosiddette “leaderless organization”, nuovi modelli “orizzontali” di relazione che assumono forme diverse, nei fermenti rivoluzionari che attraversano la polis e nelle nicchie di imprenditoria creativa che producono innovazione. Perchè leaderless organization non significa, lo abbiamo detto tante volte, organizzazioni senza leader, ma piuttosto strutture organizzative decentralizzate, mobili e fluide, che funzionano senza un centro unico di direzione e controllo, e nelle quali la presa di decisione avviene piuttosto attraverso meccanismi di condivisione e di consenso collettivi. Oggi queste esperienze continuano a moltiplicarsi, in forme nuove e con effetti imprevedibili: movimenti che appaiono e scompaiono improvvisamente senza che nessuno ne avesse previsto la nascita, o almeno cosi sembra perché il loro metabolismo rimane in realtà sotto traccia, visibile solo a chi ha voglia di esplorarne i contorni. Sempre più spesso sentiamo parlare di organizzazioni senza leader, o con una leadership “circolante e condivisa”. Tuttavia, non è la funzione di leadership che viene eliminata, ma il suo irrigidimento in una struttura che tende a renderla una funzione istituzionale piuttosto che un elemento propulsore di cambiamento.

Una prima evidenza: il contesto della leadership è profondamente cambiato negli ultimi anni, e gli esempi di questo cambiamento sono evidenti in tutti i settori, in politica, nella cultura di impresa, nell’economia. Ma il grande acceleratore delle dinamiche della leadership sono state le nuove tecnologie di comunicazione, che hanno sottratto potere ai leader e ampliato le possibilità di partecipazione dei follower, consentendo in molti casi di svelare che, sotto la maschera, “il re è nudo”. Dalla campagna presidenziale di Barack Obama nel 2008 ai movimenti della primavera araba, la partecipazione diretta ha portato all’attenzione generale un fenomeno semplice ma assolutamente non scontato: il potere che si può annidare in un unico click, da cui anche i piu potenti tra i leader si trovano ormai a dipendere. Cresce dunque la sperimentazione e la popolarità dei movimenti, come ad esempio quello di Occupy, che si professano apertamente “leaderless”, con portavoce che ne interpretano momentaneamente le istanze. David Graeber, nel suo libro The Democracy Project, racconta la nascita e crescita del movimento Occupy di cui è uno dei rappresentanti, e sottolinea come la ricerca e messa in pratica di relazioni “orizzontali” per la presa di decisione e il consenso passino proprio attraverso la sperimentazione di nuove forme di dialettica tra micro e macro gruppi, tra relazioni reali e virtuali, nelle quali la discriminante fondamentale è la ricerca del consenso e la rinuncia a mettere in atto logiche di potere verticali fondate sul principio di maggioranza.

Sono convinta che oggi, alla prova dei fatti, la ricerca di leadership forti sia non solo nefasta, ma che si stia rivelando anche abbastanza inutile. È evidente che oggi i leader scarseggiano, eppure ne abbiamo una gran nostalgia. Però, non ne abbiamo bisogno, perché esiste ormai una consapevolezza diffusa, anche se non esplicitata, che la soluzione dei nostri problemi non può venire dall’accentramento delle decisioni nelle mani di qualcuno, ma deve passare attraverso la partecipazione, la condivisione, l’assunzione di responsabilità collettive dirette, tutte cose che portano necessariamente a rivedere i meccanismi di rappresentanza  della politica tradizionale e i modelli di impegno sociale. Oggi è più importante fondare una nuova idea di “citizenship” e immaginare nuove forme di “social engagement” che affidarsi a un condottiero. E tuttavia, continuiamo ad aspettare un messia: e quindi cerchiamo un leader, e quando lo abbiamo trovato lo mettiamo su un piedistallo e subito dopo cerchiamo di buttarlo giù.

Ma di cosa abbiamo veramente bisogno, di leader o di capri espiatori?

Seconda evidenza: oggi siamo profondamente combattuti tra l’esigenza personale di esprimere il proprio “talento” (una parola certamente abusata…)  e le spinte sociali a essere sempre più progettuali da una parte, e la necessità di mettere costantemente in pratica meccanismi di collaborazione e di condivisione dall’altra. Il percorso dell’identità si gioca in buona parte su questo scarto: da una parte il soggetto ancorato alla sua individualità, in oscillazione perpetua tra l’universo frustrante e depressivo del bisogno e il campo mobile del desiderio; dall’altra, la necessità di un’appartenenza fluida, dinamica, capace di raccogliersi intorno a nuclei di valore e di significato e di condividerli con altri, per farli diventare elementi propulsori di cambiamento. In fondo, l’universo mobile dei social networks e le nuove forme espressive del mondo digitale ci indicano proprio questo come dato fondamentale: la progettualità è, può essere, deve diventare sempre più, un valore di scambio collettivo.

Per chiudere, una definizione di azione politica mutuata da David Graeber in una intervista, che ho sempre trovato molto condivisibile: “La ragione principale per cui sono anarchico è perché credo che siamo in debito verso il mondo, dato che tutto ciò che usiamo, mangiamo, facciamo, ci è stato data in dono da altri che sono venuti prima di noi. Credo anche che nessuno possa dirci come ripagare questo debito. La scelta di come combattere per l’uguaglianza e la giustizia dipende fondamentalmente da ognuno di noi.”

 

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2013 in review

The WordPress.com stats helper monkeys prepared a 2013 annual report for this blog.

Here’s an excerpt:

A New York City subway train holds 1,200 people. This blog was viewed about 4,800 times in 2013. If it were a NYC subway train, it would take about 4 trips to carry that many people.

Click here to see the complete report.

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THE 3 PARADOXES OF THE “LEADERLESS ORGANIZATION”

Cari lettori di LLO, da tempo non pubblichiamo e non è certo che lo faremo ancora in futuro. Ma oggi ho sentito la mancanza di questo spazio, e approfitto per mettervi al corrente di una piccola iniziativa di tre di noi leaderlessnauti: Paolo Bruttini, Paolo Magatti e io saremo a Londra il prossimo 22/23 novembre, alla Opus International Conference, per presentare un paper sulla Leaderless Organization che trovate qui sotto. Un pensiero che è nato e cresciuto in questo spazio, e che vogliamo ancora una volta condividere con voi……

http://www.opus.org.uk/prllpprs.htm

 

 

 

There is great concern displayed in the organisational studies of today regarding the impacts the new digital culture is having on the social and organizational realms of society. The so-called 2.0 reality is regarded on one hand as “the big revolution”, which has profoundly changed the way people view their futures and the future of their relationships. On the other hand however, this new world we are facing is often perceived as being problematic.

 

Many questions arise in regards to the individual and collective understanding of this digital culture.

 

What do we mean exactly when we talk about the 2.0 reality? Are we able to understand what the most relevant differences of our social environment are in comparison to the past? Are we able to detect the main characteristics of the new digital culture? What is the real impact of this change, if any, within organisations and the corporate culture? What are the most significant differences in how people now relate to each other in groups and organisations?

 

 

 

When we began, back in 2007, to observe the so-called phenomenon of the leaderless organisations, we tried to find some possible answers to these very questions. The new organisational formats, born from the spreading of the Internet’s digital culture, displayed new mechanisms of leadership and membership that became visible in groups and organisations; but, at the same time, they engendered anxieties of more subtle forms of over control.

 

Since then, we’ve been exploring the Leaderless Organization in different ways – discussion meetings, group and training experiences, a blog (https://leaderlessorg.wordpress.com/) – and we have tried to combine our different points of view together through our common backgrounds as trainers, researchers, writers and psychosocial analysts. The aim of this paper proposal is to share our findings as they are now, partial, incomplete, but hopefully, we believe, consisting of some intriguing hints that could be useful to discuss.

 

 

 

Certainly, the World Wide Web gives rise to social innovation, hence promoting new forms of relationships (“The medium is the message”, said Marshall McLuhan back in the 70s). However, it is also evident that those new forms of relationships have at the same time contributed to a spread, within the social context, of a large amount of fear, uncertainty and loss of identity.

 

Some evidence can be provided:

 

 

 

       the speed of change in the social environment, where a high number of micro-phenomena of change create social innovation, but at the same time are perceived by people as being meaningless

 

       Internet’s “open communities” that are based on free sharing and flexible identities, also contribute to an enhanced common feeling of diminished social bonds

 

       new forms of exchange, like open source, peer to peer and social networks, change relationships within both groups and organisations, giving life to flexible forms of leadership and hierarchy. However, those same forms weaken the bond between people and organisations, which can hardly contain the basic anxieties.

 

 

 

Starting from these assumptions, the aim of this paper is to discuss the new issues that the “leaderless organisation” asks us to face. Our common purpose is not to give impossible answers, but to instead offer the opportunity for new questions to be asked, by exploring the 2.0 reality from three different perspectives, which each one of us has developed through her/his professional experience, therefore underlining “three contemporary paradoxes”:

 

 

 

1.     the paradox of leadership. Charismatic leadership has often been regarded as an authoritarian form of leadership, centred around the strong personality of the leader. Is it a paradox to imagine that today the “charismatic bond” between leader and followers, as it was described by Max Weber, – which is highly visible in all the social movements that are spreading within the global context – could be a useful clue for better understanding all the new dynamics between micro and macro phenomena of change that seem to be centred in a new “power of the followers”?

 

 

 

2.     the paradox of relationships. In today’s organisational realm, P2P (peer to peer) relationships seem to be based on the “affective” code, developed by the Italian psychoanalyst Franco Fornari. We will therefore explore how the hierarchical organization, traditionally based on the “paternal/maternal code”, gives space to auto-organizational forms based on the “brothers code”. 

 

 

 

3.     the paradox of power: the very same idea of power seems to be under an ongoing transformation, shifting from a model of power, based on a tight connection between authority – the sovereign power that defines boundaries and limits – and discipline – rules and control mechanisms – towards a “pervasive” form of power that sinks into the vital forces of the subject, like work, creativity, innovation. A new form of power, which is less visible but more diffused, could be defined as Michel Foucault said, bio-politic.

 

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PRESENTI SOMMERSI, FUTURI EMERGENTI

Questo il titolo della giornata di Conference organizzata da Ariele e Opus il prossimo 2 marzo a Milano, trovate il programma qui sotto.

Un’occasione per condividere con una platea internazionale alcune riflessioni su presente e futuro, e per noi del gruppo Leaderless che gestiamo uno dei workshop l’opportunità di condividere una parte del percorso fatto in questi anni con un gruppo allargato. Potere e nuove forme di leadership nel mondo 2.0, parliamone insieme…..

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BUON VENTO

Un augurio per il 2013 :))))
Buon vento a Soldini e al suo equipaggio, partiti da NY per SF il giorno di Capodanno, e grazie per averci fatto cominciare il nuovo anno con una bella sfida.
Buon vento a Fabio e Kate, e al loro progetto di “vita in barca”che inizierà nel 2013: riuscire a stivare tutto quello che hai in un 8 metri ti costringe a pensare all’essenziale!!!! e i nomadi digitali sanno andare al cuore di ciò che è veramente essenziale!!!!
Buon vento a questo blog, e a tutti i “leaderless nauti”. Nel 2012 abbiamo avuto alti e bassi, ma i risultati di fine anno che Fabio ha pubblicato dimostrano che, nonostante le nostre discontinuità, avete continuato a leggerci, grazie a tutti.
Speriamo nel 2013 di riuscire a continuare il nostro viaggio insieme!!!!

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La fine della leadership

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La leadership è diventata un mantra costantemente ripetuto.

Forse per scongiurarne la perdita, dato che la ricerca di un leader efficace, capace di infondere fiducia, dotato di capacità di visione e di carisma, viene invocata come la soluzione di tutti mali che affliggono, in varia misura, la politica e l’economia, la conduzione di un’impresa e la guida di uno stato. In più, la “leadership industry” è anche un fiorente mercato sul quale prosperano grandi aziende, prestigiose business schools e consulenti internazionali. Tuttavia, sembra che tutto questo clamore non abbia portato a una maggiore consapevolezza sul tema; anzi, al contrario, mai come ora assistiamo a una massiccia messa in discussione dei leaders, che alla prova dei fatti appaiono sempre più impotenti e incapaci, e a una centralità dei followers, che sembrano dominare il gioco con maestria crescente grazie anche ai social networks. Il risultato è che, come l’araba fenice, i pochi leaders che si trovano sembrano liquefarsi a un passo dalla meta.

Questa è la prospettiva da cui parte Barbara Kellerman nel suo saggio The End of Leadership, Harper Business, 2012; prospettiva decisamente interessante, in quanto muove una critica a un sistema, quello delle grandi scuole di management, che la Kellerman conosce molto bene dato che lavora da anni per le più prestigiose istituzioni e che nel 2008 e 2009 è stata inserita da Forbes tra i 50 Top Thinkers per la Business Excellence.

Il discorso della Kellerman è semplice ed efficace: il contesto della leadership è profondamente cambiato negli ultimi anni, e gli esempi di questo cambiamento sono evidenti in tutti i settori, in politica, nella cultura di impresa, nell’economia. Ma il grande acceleratore sono state le nuove tecnologie di comunicazione, che hanno sottratto molto potere ai leaders perché hanno ampliato le possibilità di partecipazione dei followers, consentendo in molti casi di svelare che, sotto la maschera, il re è nudo. Dalla campagna presidenziale di Barack Obama del 2008 ai Tea Parties, la partecipazione diretta ha permesso, allo stesso tempo, ascese spettacolari e cadute rovinose; fino ad arrivare, nell’ultimo anno, al movimento di Occupy Wall Street, che si professa apertamente un movimento “leaderless” nel quale la funzione di leadership è una funzione circolante che può essere assunta da chi, in quel momento, riesce meglio a interpretare le istanze di cambiamento.

Il libro della Kellerman è interessante, a mio avviso, non tanto per il contenuto, ma perché è una critica dall’interno all’establishment della cultura organizzativa, e mette in discussione molte delle certezze sulla leadership in cui ci siamo cullati per anni. Ad esempio, tanto per citarne alcune, che la leadership è un insieme di caratteristiche personali su cui si può intervenire per dar forma a un talento; che chiunque può diventare un buon leader se correttamente istruito; che la leadership si misura in base a risultati economici, ed è dunque un fenomeno in larga misura prevedibile e controllabile.

Il problema è che tutte queste cose oggi, alla prova dei fatti, si stanno rivelando abbastanza inutili. Oggi i leader scarseggiano, eppure ne abbiamo una gran nostalgia; però, non ne abbiamo bisogno, perché esiste ormai una consapevolezza diffusa che per risolvere i nostri problemi sono molto più importanti la partecipazione, la condivisione e l’assunzione di responsabilità collettive dirette da parte di ognuno, piuttosto che l’accentramento delle decisioni nelle mani di qualcuno. E’ più importante fondare una nuova idea di “citizenship” e immaginare nuove forme di “social engagement” che affidarsi a un condottiero. Però, continuiamo ad aspettare un messia: e quindi cerchiamo un leader, e quando lo abbiamo trovato lo mettiamo su un piedistallo e subito dopo cerchiamo di buttarlo giù.

Ma di cosa abbiamo veramente bisogno, di leader o di capri espiatori?

 

 

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