Archivio per la categoria Formazione 2.0

Competere è bello

Il mio intervento sul tema della Social Enterprise (o enterprise 2.0) presso la corporate university di un cliente,  mi ha consentito di portare avanti alcune riflessioni che voglio condividere.

Vengo teorizzando nell’ultimo periodo nei blog in cui scrivo, in particolare qui e qui, la rilevanza del codice dei fratelli nella costruzione delle nuove culture P2P. Devo alla lezione di Giancarlo Trentini e di Massimo Bellotto, l’adozione dei codici affettivi di Fornari come chiave di lettura simbolica attorno alla quale si sviluppano le culture organizzative.  L’adozione di modelli up down, che fanno riferimento a capi che gestiscono collaboratori adottando la cultura del comando e controllo, implicitamente è inscritta in un paradigma che legge la realtà attraverso relazioni verticali. Relazioni analoghe a quelle che si vivono nel contesto famigliare in cui come figli ci relazioniamo a nostro padre (che ci chiede performance e rispetto delle regole) oppure a nostra madre (che ci cura e ci dona affetto senza condizioni).

Insomma è come se avessimo costruito sistemi organizzativi in cui il primato spetta a questi codici affettivi ed in cui l’altro codice affettivo, quello dei fratelli ha un ruolo inesistente (nelle burocrazie) oppure minore (nelle aziende tecnocratico manageriali).

La tesi che sostengo è che la rivoluzione P2P apre uno scenario in cui il codice dei fratelli acquisisce un rilevo equivalente a quello paterno e materno.

Lo studio del codice dei fratelli rivela che esso si articola in due dimensioni: una distruttiva ed una costruttiva. E’ evidente che tra fratelli vi sono sentimenti di gelosia e di invidia generati dalla competizione per ottenere l’amore dei genitori. Ho due figlie piccole e per me è assolutamente evidente. La più grande manifesta a tratti sentimenti di profonda insofferenza verso la sorellina, specie nei momenti in cui io e mia moglie ci prendiamo cura della piccola.

L’osservazione di mia figlia mi mostra anche la componente generatrice della fratria. I fratelli sono complici e sodali, imparano a divertirsi insieme se l’età rende possibile fare gli stessi giochi. Questo aspetto è molto interessante. Mi considero un formatore soprattutto, ed è molto interessante vedere nelle aule come non appena si propone un gioco le persone si attivano e “competono”. Lasciandosi andare emergono spesso, anzi sempre i meccanismi competitivi a somma zero, caratterizzati da carico (adrenalina da competizione) e scarico energetico (euforia per la vittoria, oppure depressione per la sconfitta) così come Reich ce li ha insegnati. Sistematicamente arriva il “bravo formatore” che dà una tirata d’orecchie agli allievi e li riporta al dovere di un approccio più razionale e consapevole della teoria e dell’approccio di turno. Gli oltre 200 dilemmi del prigioniero che ho condotto (in almeno 10 varianti) e l’osservazione che nel 95% dei casi prevalgono le dinamiche competitive mi induce a pensare che dietro debba esserci un motivo profondo. So anche che da qualche parte ci sono studi che dimostrano che la cooperazione è la dimensione “naturale” dell’uomo, ma per il momento non voglio considerarli. Lavoro su questa ipotesi e sostengo che la competizione (tra fratelli) è fonte di energia psichica. La competizione tra fratelli sviluppa energia psichica e quindi “tira fuori dal nido”. Il superamento del caldo abbraccio della famiglia è possibile perché la fratria costringe a superare i propri limiti e a crescere. Allora è evidente che la fratria è una fonte di apprendimento. In questa learning era, in cui lo sviluppo è possibile solo se si generano positive spirali di sviluppo della conoscenza e dell’innovazione acquisisce peso il codice dei fratelli.

Dunque nell’età della globalizzazione si generano le condizioni per l’affermazione del codice affettivo in cui l’apprendimento, la collaborazione, l’iniziativa dal basso sono maggiormente valorizzati.

Concludo con la meravigliosa immagine proposta da una partecipante nel finale del corso. Facendo un’analogia con le bellissime sculture di Modigliani esposte al Mart e che abbiamo visto mercoledì 23 marzo, la signora ci ha detto: la leadership del futuro è femmina. Da un lato rotonda ed accogliente (e orientata alla forma pura NdA), dall’altro ruvida, tagliata con percorsi netti, non finita.

Un’intuizione felice che disegna un itinerario per capire come cambia la leadership nei nuovi scenari. Ne riparleremo prossimamente.

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Imparare da soli

Può un buco nel muro cambiare i paradigmi dell’apprendimento (e diventare impresa commerciale)?  Un’esperimento iniziato dieci anni fa ci racconta uno straordinario esempio di auto-organizzazione nel campo dell’apprendimento.

In India, grazie ad una iniziativa di HiWEL (Hole-in-the-wall Educational Ltd) i bambini hanno sperimentato con successo l’auto-organizzazione e la condivisione di informazioni, capacità o competenze che spesso fanno parte dei programmi formativi dei manager d’azienda. Ritu Dangwal, uno psicologo di HiWEL, ci racconta di bambini semi-scolarizzati che hanno assorbito le competenze del computer senza alcun intervento da parte degli adulti. “Tutto quello che abbiamo fatto è stato ritagliare un foro rettangolare in un muro in una baraccopoli, mettere un computer, installare una telecamera. Poi abbiamo visto le cose succedere “, racconta. Entro un mese, i bambini che vivevano nella zona avevano imparato a destreggiarsi in giro per file e cartelle, siti web aperti e giochi pre-caricati. “Chiamavano le cartelle Almirahs (armadi), il cursore è stato ribattezzato un Sui (ago), e la clessidra è stata Shivji ka dumroo (Il tamburo di Shiva),” dice Dangwal. “Durante i test sono stati abili nell’eseguire compiti specifici, come trovare e avviare singoli programmi e navigare sul sito Disney.”

Dangwal accredita a Sugata Mitra, scienziato emerito del NIIT Ltd e ora professore all’Università di Newcastle, la “scoperta” di Hole-in-the-wall. Mitra ha testato le sue idee sull’apprendimento senza supervisione e informatica nella zona Kalkaji Delhi nel 1999. Incoraggiato dai risultati, ha portato i computer a Shivpuri nel Madhya Pradesh e Madantusi in Uttar Pradesh.

Nel 2001, l’International Finance Corp. ha unito le mani con NIIT per creare HiWEL. Oggi, diversi “angoli del computer”, chiamati learning stations, sono germogliati a Delhi e in luoghi lontani come l’Africa. Geetha Devi, preside della scuola di Kalkaji, che era contrario alla prima “stazione di apprendimento”, dice che gli studenti hanno iniziato a prestare più attenzione in classe per l’iniziativa.

Zenaab, 18 anni, che fu tra i primi utenti delle stazioni di apprendimento, sostiene che l’iniziativa l’ha resa una studentessa più fiduciosa. “Avevo otto anni quando ho iniziato a giocare con questo … Adesso vedo che anche gli ultimi della fila si fanno avanti e non si sentono intimiditi da altri studenti. ”

Dangwal sostiene che, più che un successo di alfabetizzazione informatica sia la metodologia di insegnamento ad aver avuto un grande impatto. Normalmente si vedono 20-30 bambini correre attorno al computer; successivamente solo alcuni prendono l’iniziativa di giocherellare con i comandi. Qualsiasi cosa questi hanno imparato viene poi trasferito ad altri che iniziano testare le proprie capacità. “Fondamentalmente, hanno imparato l’auto-organizzazione e la condivisione di informazioni e questo è il successo di questa tecnica.”

da http://www.livemint.com/2010/10/10224341/A-holeinthewall-approach-to.html

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Come si sviluppa il networking mindset?

Ho già avuto modo di illustrare il concetto di Networking Mindset qui.

La ritengo una dimensione distintiva delle organizzazioni del nostro tempo. Affianca e sviluppa il Competence Mindset che ci porta a lavorare sul capitale umano.

Il Networking Mindset porta a concentrare le attenzioni degli esperti HR piuttosto sul Capitale Sociale.

Poiché sono un formatore e vivo ai confini tra teoria e prassi cerco sempre di chiedermi se un’idea nuova, mi può aiutare a leggere in modo nuovo la realtà. Non amo la pura speculazione e la lascio volentieri agli intellettuali da salotto.

Allora la domanda che mi sono fatto è “si può insegnare il Networking Mindset?”

Naturalmente dovremmo porci il problema di cosa è un Mindset e se può essere modificato. Lo farò prossimamente, ma per il momento do già un’ipotesi di soluzione ad un problema che ritengo risolvibile.

Lo scorso anno ho gestito con la mia società una serie di eventi sul Networking Mindset, in cui proponevo già, insieme ad alcuni colleghi, tecniche e metodologie di intervento.

La cosa ha suscitato un certo interesse e ho ricevuto concrete richieste in questa direzione.

Una grande Banca Retail mi ha chiesto di sviluppare un intervento per sviluppare il NM su una popolazione di un centinaio di persone di un particolare servizio.

Questo mi ha portato a riflettere sul trattamento del Mindset come cultura organizzativa e non solo individuale.

La proposta fatta riprende il modello delle Tavistock Conference. Ne ho parlato con il mio amico Elio Vera recentemente. Elio ha avuto il merito di portare in Italia e far conoscere il modello Tavistock a centinaia di manager e psicologi. Anche io tra questi ho vissuto le dinamiche organizzative che una Conference riproduce nelle sale di un grande albergo sul lago Maggiore .

Statuette MAYA: gerarchia

L’organizzazione che una Conference riproduce è di tipo tradizionale. In essa il Management ha un ruolo scisso rispetto al personale operativo (i partecipanti della Conference che interpretano il ruolo produttivo rispetto al task di apprendimento). Il management esprime dinamiche di separazione, talvolta di isolamento, come bene si è espresso Elliot Jaques negli anni 50.

Ma questa non è l’unica organizzazione esistente. L’idea che i capi siano così nettamente distinti dai collaboratori è un’idea arcaica. Nell’organizzazione 2.0 che andiamo descrivendo il disegno organizzativo prevede una maggior circolarità della leadership ed un’evoluzione dei ruoli di comando. Lo stesso disegno organizzativo prevede che i collaboratori condividano con i responsabili, in alcuni momenti, la catena del comando, interpretando un ruolo di primo piano.

Se ne può leggere un ottimo esempio nel blog di Giacomo Mason, in merito ad un wiki in una piccola azienda, prodotto collettivamente.

Allora è a questa logica che ci dobbiamo ispirare per progettare le formazione del secolo che viene. Una formazione in cui i capi apprendono a non esserlo più (almeno temporaneamente).

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Blogging remotely: come mandare avanti un blog di gruppo? #1

Questo blog è il frutto del lavoro congiunto di cinque teste pensanti (oltre ai loro corpi ovviamente) e come gruppo di lavoro ci stiamo rendendo conto di quanto complesso sia avere come oggetto di lavoro un medium tecnologico come il Blog.

I blog di grande successo sono generalmente legati ad una personalità forte, solitamente guru carismatici dotati di forte reputation, che quando e dove lo desiderano postano e modificano il blog. Ma quando è un gruppo a postare, editare, amministrare, insomma prendere decisioni, cosa succede? Si comporterà come qualsiasi gruppo di lavoro che si incontra fisicamente alle riunioni o nelle mitiche cantine? Che cosa comporta lavorare da casa (o dall’ufficio nei momenti di pausa, o dal mare nei momenti di eccessivo relax), in pigiama, costume, gessato o tailleur? Cosa succede alla leadership quando si vuole costituire un gruppo leaderless (senza posizioni gerarchiche istituzionalizzate)? Che ruoli, compiti, attività è necessario creare?

Il vertice di osservazione parte da questo blog, ma credo che si tratti di un discorso estendibile a tutte quelle attività che vedono i partecipanti offrire contributi attraverso il WEB. Di più, per circoscrivere il campo d’indagine consideriamo gruppi di persone che si conoscono reciprocamente ma che non hanno la possibilità di incontrarsi con frequenza, a causa di barriere geografiche o di impegni lavorativi. Aggiornare wikipedia, per esempio,  non comporta un legame relazionale tra me e chi verifica i contenuti  (che può anche crearsi in seguito a partire dal dialogo). Quello che lega gli autori di questo blog è una conoscenza reciproca abbastanza consolidata nel tempo, ma una relazione principalmente telematica e che ha a che fare con un oggetto modificabile in qualsiasi momento e da qualsiasi luogo (chi posta per primo? ogni quanto pubblicare un post? ma questo widget lo mettiamo o no?). Questo significa botta e risposta via mail infiniti, contatti skype o con altri sistemi di networking, ma anche riunioni face to face (sporadiche e rubate a gran fatica al corso normale delle vite di ciascuno), dove spesso la grande mole di elaborazione svolta individualmente non trova tempo e spazio per essere “smaltita”.

E’ un problema di strumento di lavoro (il Web) o di leadership? Quale leadership nel Web 2.0?

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Formazione 2.0

Ho costruito lo scorso anno una proposta per la strategia della Formazione di un’importante azienda del settore TLC in Italia.

L’idea evolutiva, per una realtà che ha visto e progettato “di tutto”, andava nelle direzione di quella che sentivo di poter definire formazione 2.0. La prospettiva che avevo intravisto era quella di un formatore specialista nella progettazione di eventi formativi, formatore che andava modificando il suo ruolo in senso autoriale. Sì, proprio così. Il nuovo formatore diventa culla, ostetrica, catapulta di un modo nuovo di creare contenuti e processi di apprendimento. Un gestore di format (anche creatore, ma soprattutto finalizzatore di contenitori costruiti insieme ai manager o professional in azienda). Creare format per comunicare contenuti organizzativi mi sembra una prospettiva ineludibile in un mondo che diventa 2.0. Noi formatori non siamo più i detentori del sapere. Contribuiamo piuttosto a veicolarlo, facendolo transitare  dall’implicito all’esplicito, o a renderlo applicativo, lavorando nella direzione opposta. Certo un ruolo non facile per formatori senior, residenti nella funzione Formazione di quel cliente. Una missione troppo complessa, oppure troppo innovativa per i tempi e la sensibilità.

Non se ne fece niente. A volte capita e non c’è alcun problema.

Ma le idee rimangono in circolo e a volte qualcosa accade. Si annidano tra i concetti pubblici e le riflessioni personali e rispuntano fuori, come certi pupazzi dimenticati nei bauli in soffitta. Tornano fuori all’improvviso e si fanno sentire.

Altro cliente, altra storia. Il progetto che ho presidiato in questi primi sei mesi del 2010 è un’attività formativa rivolta a 3000 persone di un grande azienda italiana. Il progetto prevede la formazione formatori (180 capi), in due giornate, formazione che erogo io insieme a due colleghi. Il team che ho coordinato ha previsto la costruzione di un kit formativo di 4 ore che i capi-formatori devono gestire in aula con i loro collaboratori.

Abbiamo introdotto una dimensione di formazione 2.0 in questo progetto formativo. I capi-formatori (nell’aula di formazione-formatori) nel corso della prima giornata vanno in uno degli stabilimenti del gruppo e scattano delle foto sugli aspetti critici che incontrano in reparto. Il lavoro dopo il safari fotografico, prevede che in aula i partecipanti si confrontino e personalizzino un’esercitazione del kit, basata sulle foto scattate. Dunque l’azione formativa prevede che i 180 capi agiscano sul kit (predisposto dallo staff e approvato dall’azienda), almeno in parte personalizzandolo, sfuggendo ad una dinamica di controllo centralizzato del contenuto.

Avevo già sperimentato dinamiche di questo tipo di co-costruzione di materiali d’aula, che andavano restituiti alla direzione o alla formazione. Non mi era ancora capitato invece di responsabilizzare un gruppo vasto di capi rispetto a materiali che essi stessi andranno a gestire in aula coi loro collaboratori.

Personalizzando i materiali ci si impadronisce del processo!

L’azione è in corso e gli effetti davvero sono significativi. I partecipanti dimostrano grande motivazione e coinvolgimento, in un progetto difficile e strategico per l’organizzazione.

In un’azione così complessa che prevede molti altri strumenti oltre allo foto, i sentimenti dichiarati dai partecipanti hanno molte diverse origini. Ma mi ha emozionato fino ad oggi cogliere nelle loro parole il senso di un rapporto rinnovato con la loro azienda che si fonda sulla fiducia e la reciprocità.

Ancora una volta sostengo che il 2.0 è la nuova primavera delle organizzazioni.

E delle persone all’interno di esse.

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Leaderlessorg

Uno spettro si aggira per il mondo. Sancisce la fine di un dittatura, la cultura dello scambio di utilità. E’ nata da molti anni e solo ora ce ne stiamo accorgendo: la wikinomics. Il mondo non è cattivo, avido ed egoista come lo descrivono. Il mondo è fatto di molta gente che dona per il gusto di farlo. Per il piacere di dare agli altri e con la certezza che avrà qualcosa in cambio. Di questa rivoluzione parleremo in questo Blog.

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