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Leaders, capitani e scappati di Casa

Parliamo di appiattimento della gerarchia, di indebolimento di poteri forti, spinti dal desiderio e ormai dalla moda di esplorare nuove tipologie di relazioni produttive, di scambio, di intrattenimento. Spinti dalla facilità di interconnessione con chi e con cosa ci piace bypassiamo posizioni organizzative, major della distribuzione e altre forme di controllo dei flussi di scambio. Siamo per l’apertura delle casseforti del controllo.

E’ una questione tecnologica che sottende sentimenti e desideri nati con le prime ribellioni verso l’ordine vigente (dall’Illuminismo in poi), fino ad arrivare alle odierne forme di cyber crimine (il dibattito sul diritto d’autore, la violazioni di informazioni riservate). E’ un desiderio di accesso, un accorciamento della strada che divide il desiderio dalla sua soddisfazione. L’era della Rete vede uno smantellamento progressivo delle posizioni gerarchiche in favore del principio di equipotenza (v. Michel Bauwens) e ridondanza delle informazioni.

Ma siamo proprio sicuri che la gerarchia è un concetto in declino, che lascerà senza combattere il posto che ha occupato in migliaia di anni di evoluzione umana? Cosa fa sì che oggi vediamo la sopravvivenza di concetti di linea produttiva nell’industria o del Senatore a vita nella politica? Dove c’è ancora bisogno di un comando e di un controllo centralizzati?

Leaders e Capitani, ovvero la fiducia

Si organizza una vacanza in barca ma i partecipanti non si sentono sufficientemente esperti, oppure si ha bisogno di una persona che si occupi della barca perché una barca costa e per godersela qualche settimana l’anno bisogna lavorare duro. Si cerca un capitano, uno skipper,ma in fondo cosa si cerca? Un decisore, un conduttore uno che sappia “come si fanno le cose”, un esperto dell’arte della navigazione. Si delega il comando a chi dovrebbe saper comandare, un leader nel senso posizionale del termine.

La legge gli attribuisce la responsabilità penale e civile della barca, i periti delle assicurazioni lo tormentano in cerca di ricostruire gli eventi, l’equipaggio smarrito e in difficoltà lo cerca con lo sguardo in attesa di ordini. L’ultima parola a bordo è la sua. Per essere rispettato deve dimostrarsi competente, proattivo nel fronteggiare i cambiamenti, rapido nel predisporre le manovre, ineccepibile sui risultati delle stesse, comunicativo nelle spiegazioni e nella ripartizione delle responsabilità. Magari non possiede il romantico tormento interiore di un Capitano Achab, l’inflessibilità del capitano di un brigantino delle Fiandre, o la spietatezza di quello al comando di una nave negriera portoghese. Nondimeno deve portare a termine il compito fino in fondo, con ogni mezzo e persona necessaria.

La barca è un mondo in scala ridotta, un microcosmo relazionale dove la presenza aleggiante del pericolo e dell’emergenza, gli spazi ristretti e la complessità delle manovre richiedono un’interdipendenza continua, gomito a gomito. C’è poca privacy, pochi momenti di pausa e raccoglimento. C’è un leader formale e dei subordinati in forte rapporto di dipendenza reciproca. Il leader si espone, ha l’autorità, non deve commettere errori. In poche parole ha in mano il potere.

Secoli fa questo potere era di vita e di morte, era un potere giuridico. Con l’ammutinamento sempre dietro l’angolo era un attimo per il capitano saltare fuoribordo e per la ciurma stabilire nuovi rapporti di potere, una auto-organizzazione. Come ci racconta splendidamente Bjorn Larsson in La vera storia del pirata Long John Silver il rapporto tra autorità e subordinati era una dinamica complessa a bordo dei velieri che solcavano i remoti e silenziosi mari nell’era delle esplorazioni e dei commerci con le nuove colonie. Una dinamica che continua a caratterizzare la Storia dell’umanità

L’unica possibilità per fare in modo che in barca (e in qualsiasi altro ambiente frequentato da umani, anche quelli virtuali) i rapporti gerarchici funzionino è la costruzione di un rapporto di fiducia tra equipaggio (“il capitano mi salverà, sa cosa fare”) e capitano (“posso delegare le responsabilità e quindi dormire in pace”). La relazione di fiducia si costruisce attraverso un dialogo costante dove gli atti – e non solo le parole – sono importanti.

Lo sanno bene i politici, che sulla costruzione della fiducia costruiscono le campagne elettorali. Lo stesso vale per prodotti (i politici possono considerarsi tali?), guru, personaggi carismatici, che sono costantemente soggetti alla reputazione al giudizio incrociato delle persone che grazie a Internet oggi hanno maggiori possibilità di espressione, di scelta, di vicinanza, di opinione. La fiducia è una cosa molto importante, bisogna ricordarlo sempre, e molto delicata, come sottolinea il detto “fidarsi è bene, non fidarsi è meglio”.

Scappati di casa, ovvero non fidarsi è meglio

Sempre frequentando i mari può capitare di imbattersi in una categoria particolare di capitano, annoverabile nella più ampia cerchia degli scappati di casa che ho iniziato ad analizzare altrove.

E’ al comando di un’imbarcazione che spesso conduce da solo, oppure è in compagnia di qualche altro personaggio al quale è legato da relazioni delle più varie (partner, amici, passeggeri, animali domestici).  Sono quei personaggi che se metti l’ancora troppo vicino a loro può essere che nel giro di un’ora se ne sono andati da un’altra parte. Amano scegliersi i vicini, così come i luoghi dove vivere e le attività da svolgere. Per loro i concetti di Stato e Diritto appartengono al linguaggio di un mondo quanto mai antiquato. Fare dieci passaggi in dieci dogane diverse, avere come casa una barca li mette in un punto di osservazione completamente estraneo ai normali concetti di sovranità. Quale dovrebbe essere la loro residenza? La loro nazionalità?

La bandiera che fa a caso loro è quella belga, la meno onerosa in termini burocratici e legislativi. Si spostano costantemente e prestano i loro servizi, il loro mestiere, dove capita e per chi capita, spesso attuano un’economia dello scambio e del dono, all’occorrenza piccoli contrabbandi, facendo la ”cresta” su alcuni prodotti seguendo la geografia della domanda/offerta. Sono persone che si fidano di se stesse, spesso dopo aver sperimentato i loro limiti, che apprendono continuamente a risolvere in prima persona i problemi.

Autosufficienza è il loro concetto chiave. Autosufficienza non vuol dire essere in grado di fare tutto da soli, in un delirio solipsistico, ma sapersi fare aiutare, saper stringere relazioni. Vuol dire essere coscienti che un certificato, un titolo, una posizione gerarchica, un’abile strategia di marketing, non garantiscono la tua reale competenza, la tua autorità in materia, ma che quelle si conquistano sul campo. Così, ancora una volta la fiducia si costruisce in un dialogo costante, di parole ma soprattutto di atti, attraverso relazioni genuine che vanno al di là dei ruoli e delle posizioni ricoperti. E quindi spesso non fidarsi è meglio.

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Dirigere… senza dirigere: oltre il gesto di comando

Riccardo Muti ospite il 13 novembre di “Che tempo che fa” mi ha sorpreso due volte: la prima quando ho scoperto che é simpatico, la seconda quando il Maestro ha parlato di come vive il suo mestiere.

Il presentatore Fazio interroga sulla “autorevolezza o autorita’ che esprime il gesto del direttore d’orchestra” e Muti risponde cosi’:

“é chiaro che per guidare un’orchestra, un coro, dei solisti, dei cantanti (parliamo a volte di 200 persone), ci vuole una certa autorevolezza, che non ha niente a che vedere con l’autorita’. Il direttore d’orchestra non puo’ fare un’interpretazione chiedendo il parere a 100, 200 persone di che cosa ne pensano. C’e’ un’idea, e il problema e’ quello di portare 200 persone, convogliarle alla propria idea, dando la sensazione che e’ un’idea buona, ma non necessariamente l’unica. Questo si fa esprimendo autorevolezza, ma anche in qualche modo dolcezza”.

Autorita’ e autorevolezza: non é un gioco di parole ma una diversa interpretazione della relazione di potere. Il conductor di cui parla Muti offre, non impone la visione; né investe tutte le energie nella negoziazione. Il buon conductor é colui che ha una idea sufficientemente perturbante, percio’ attivante: una visione che sollevi un sistema dalla condizione di “normalità” (di mera esecuzione musicale, ad esempio). Muti parla di autorevolezza e di una certa “dolcezza”, la costruzione di un clima di collegialità: attenzione all’altro, fiducia, coinvolgimento affettivo, speranza, insomma un positive emotional setting.

Fazio insiste: “il direttore d’orchestra é una sorta di autorita’ assoluta, perche’ col gesto crea”. Muti spiazza: “La gestualita’ del direttore d’orchestra é un mezzo importante, fondamentale, pero’ é anche il suo limite […], sarebbe veramente meraviglioso se noi potessimo dirigere… senza dirigere”. Citando un aneddoto del collega Carlos Kleiber scontento delle prime due recite con la Filarmonica di Vienna de Il cavaliere della rosa

“come reazione, nei punti in cui lui era scontento [dell’orchestra] smise di dirigere, e lascio’ che l’orchestra andasse avanti da sola. La sera dopo disse all’orchestra: pero’ siete proprio incredibili, perche’ nel momento in cui io ho smesso di dirigere, voi avete suonato meravigliosamente, e questo e’ stato un affronto. E uno dei musicisti ha detto: ‘no, perche’ per noi e’ importante sapere chi e’ quel direttore sul podio che non dirige’. Cioe’ é importante la personalita’, la trasmissione. L’ideale sarebbe quello di impedire i movimenti [di direzione] “.

Visione, speranza, personalita’: elementi che richiamano all’essenza carismatica del leader. Una personificazione che sembrerebbe annichilire le ipotesi di coinvolgimento paritetico al processo creativo. Io penso invece che tra i due poli ideali, un leader carismatico autoritario o un’organizzazione senza conduttore, emergeranno figure di social leader che spendono carisma, capacita’ visionaria e forza di speranza in una conduzione “interpersonale”, dialogica. Non per ragioni etiche ma di opportunita’: il leader di un’enterprise 2.0, non potendo condurre all’innovazione attraverso il comando-controllo (“la gestualita’ del direttore d’orchestra é un mezzo fondamentale, pero’ é anche il suo limite”) attiva i collaboratori sul versante meno coattivo e più “profondo” di una visione continuamente co-costruita.

Quando parliamo di passaggio alle social enterprise non parliamo (soltanto) di “meccanico” e “organico”, formale e informale, organigrammi e communities, interno e esterno, azienda e cliente, ma del sentimento che un nuovo esercizio di leadership – relazione reciproca di influenzamento – e’ possibile e necessario per procedere in territori d’avanguardia, assieme.

 

 

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Cosa bolle in pentola: il carismatico

Una riflessione sulla querelle che ha coinvolto Daniele Luttazzi un mesetto fa; in breve, il comico è accusato di aver copiato buona parte delle battute del suo repertorio da altri autori. Luttazzi nega, precisa, giustifica. Ma il patatrac è già avvenuto e, con lo stesso trasporto con cui lo idolatrarono, i fan ora gli voltano le spalle delusi, amareggiati.

È proprio lo status di cui Luttazzi godeva -di comico e uomo libero, originale, irriverente, escluso dai Poteri forti, insomma status di carismatico- a decretarne ora la caduta. L’accusa dei fan al carismatico è non tanto di aver preso materiale qua e là, quanto di aver taciuto questa scelta, agendo dunque in malafede, ingannando i suoi. Luttazzi replica che fa parte di una caccia al tesoro, un sottile gioco di citazioni da sempre presente nel suo blog. Gli ormai ex fan controreplicano che questo gioco è un pasticcio di post retrodatati, goffi tentativi di metterci una pezza. Il re è nudo. La coscienza critica collettiva dei bloggers ha ormai generato un Luttazzi alternativo, viscido, mangiamerda non più buffo.

Mi era già successo di imbattermi in qualcosa di analogo in Rete: un elenco (qui in versione ridotta) di  “somiglianze” tra i più grandi successi dei Daft Punk e alcuni pezzi anni ’60-70. Qui il discorso è un po’ diverso, perchè musica elettronica e hip hop (i generi musicali di questa generazione) basano la loro esistenza sull’arte del sampling, del prendere diverse porzioni di musica, masticarle e sputarle fuori come una traccia nuova. Inoltre, ho pensato, i Daft Punk avranno pur pagato i diritti su quei brani, perciò non è possibile parlare di plagio né di inganno del proprio pubblico. Il pubblico ascolta ignorante o noncurante, ma beato. Ciò non mi impedisce di pensare tutto il male possibile degli “artisti” Daft Punk perchè, più che di sample, qua si tratta di grassi passaggi, interi ritornelli, e ciò qualifica la loro musica come abilissimi remix, e niente più. Post-moderno, in questo caso, significa moderno tirato a lucido. Ma lucido non è trasparente.

Tornando a Luttazzi, chissà se si può dire che ha agito in malafede; certo è che quando lui cominciò col mestiere, agli inizi degli anni ’80, era molto molto più difficile entrare in contatto con materiali comici stand up d’oltreoceano di cui lui fece incetta, e non era nemmeno ipotizzabile che una platea potesse trasformarsi in community e mangiarsi vivo il proprio idolo.

Auspico che queste passioni civili, a volte veri e propri furori effimeri di massa, possano trovare obiettivi più alti e diventare voce critica, opposizione, alternativa, a ben altri carismatici da cui dovremmo pretendere una ben maggiore trasparenza nel loro mestiere -la cosa pubblica, un poco diversa da una gag– e cui invece, attualmente, sottoponiamo un bonario, passivo, colpevole “facce ride!” di fininvestiana memoria. E qui il cerchio si chiude.

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