Articoli con tag comando/controllo

Lavorare di meno grazie alle tecnologie del web (!?)

Da qualche decennio, da quando cioè i computer hanno preso prepotentemente il controllo delle transazioni informative all’interno delle organizzazioni, tutti avrebbero pensato a un progressiva diminuzione delle ore lavorative, magari senza decurtazione nel salario, visto che la produttività in teoria non ne avrebbe risentito. Un’equazione semplice: fintanto che si riesce ad aumentare la produzione, finchè si vende, la tecnologia non porta disoccupazione, la forza lavoro rimane costante e quello che si allarga sono i volumi di produzione, i mercati. Peccato però che i mercati non possano in generale espandersi all’infinito, e qualche frattura nel sistema finanziario ci ha anche fatto capire che le ottiche di investimento non sono più sufficienti al grado di miopia di oggi.

Perchè oggi con sistemi informativi da brivido l’impiegato medio continua a fare i turni di 8 ore? Come quantifichiamo oggi la produttività rispetto alle mansioni, quindi l’orario salariato? Stare in ufficio otto ore mi è sempre sembrata una tortura. Forse ero io ad essere troppo rapido o troppo sbrigativo e superficiale nel lavoro che svolgevo. Ricordo alcuni casi e cioè in concomitanza di flussi lavorativi eccezionali che in alcuni settori avvengono stagionalmente o comunque a singhiozzo dove i carichi di lavoro mi sembravano potersi e doversi spingere a occupare tutta la mia giornata, anche per più di otto. Ma questo mai un anno intero, a meno che io abbia sempre e solo frequentato organizzazioni pigre. Pensare che organizzazioni di anche 80 persone necessitino il loro impiego ininterrotto per otto ore tutti i giorni mi sembra indice di inefficienza. Gli scandali dei dipendenti pubblici di Arezzo che si assentano impunemente a fare le loro commissioni (i famosi “porci comodi”) è indicativo: ma in fondo in ufficio, cosa avevano da fare?

La rivoluzione tecnologica ha portato nel corso dei secoli ad una progressiva diminuzione delle ore annue dedicate al lavoro ( dalle 3000 ore l’anno di inizio secolo alle 1700-1800 ore di lavoro di oggi). Siamo forse arrivati al minimo storico? Perchè non si può ulteriormente scendere? E perchè costringere in cattività lavoratori anche se inoccupati parte della giornata? Tanto poi lo sappiamo che passano il tempo sui social network o alle macchinette del caffè.

Nelle ultime settimane ho fatto alcuni colloqui di lavoro da casa via Skype e un amico mi faceva notare come un candidato (ma anche un esaminatore) potesse, sotto il suo mezzo busto incravattato e ingiacchettato, stare in mutande e con i piedi in ammollo nel pediluvio continuando a mantenere un’aura di rispettabilità.

Una plausibile soluzione agli enigmi del binomio vita-lavoro sembra essere offerta dal mai decollato telelavoro o in genere dalla non-assenza creata dalle tecnologie connettive. Se possiamo lavorare ovunque e dovunque (non per tutti, ma per molti) allora non smettiamo mai di lavorare, siamo sempre on e mai off. Il problema dell’orario di lavoro passa in secondo piano dato che possiamo lavorare a tutte le ore, ci viene chiesto di risolvere problemi alle 10 di sera, o al cinema, nella pausa tra primo e secondo tempo. E in più nel mio “tempo libero” intrattengo relazioni informali tramite i social network che a parte per qualche grigio e vetusto dirigente (chi in Italia normalmente detiene il potere) producono benefici effetti di ritorno per l’azienda stessa in termini relazionali, di problem solving e di diffusione delle informazioni. Il grigio e vetusto dirigente però ha il costante terrore dell’autonomia, se chi lavora non visto da qualche altra parte faccia delle pause più lunghe del necessario, se rispetta i tempi convenuti, se esegue correttamente il compito affidatogli. E così moltiplica i controlli, o meglio continua a utilizzare quelli in atto da tempo, le catene e i lucchetti dei rematori di galere.

Il problema è spinoso, lo riconosco c’è ancora in giro chi non può fare a meno di sentirsi un Padre controllore, invece che un Peer, un fratello con cui condividere le missioni e su cui fare complice affidamento.

Quindi, tuona la voce del Padre, in questa Casa come si fa da sempre si entra alle 9 e si esce alle 18, siamo d’accordo!?

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Fratelli d’Italia

Se parliamo di organizzazioni, senza leader, o meglio senza capi, allora bisogna chiedersi che fine fanno i capi. Poiché è facile immaginare che organizzare risorse significa fare i conti con il potere, organizzazione e management sono cose procedono di pari passo. Ma noi sosteniamo in queste pagine che le strade possono divergere, dunque il problema è dove vanno a finire i capi, quelli che c’erano prima, all’inizio della storia.

Mi sono posto questa domanda perché sto leggendo il bel volume di Kaes Il complesso fraterno edito presso Borla (2010). Sono arrivato a questo volume per un’intuizione che riguarda il legame tra i codici affettivi e le organizzazioni 2.0. Mi sembra che se le organizzazioni tradizionali del tipo comando e controllo sono caratterizzate dai codici paterno e materno, lo stesso non si possa dire delle nuove organizzazioni. Sono paterne le organizzazioni in cui prevale la performance o il rispetto delle regole. Materne quelle in cui prevale la cura e la solidarietà. Mi sono confrontato con il mio amico Massimo Bellotto autore nel 1991 insieme a Giancarlo Trentini del bel modello sulle culture organizzative da cui ho tratto questa concezione. Concordiamo nel ritenere che il nuovo scenario preveda l’avvento di un nuovo codice affettivo: quello fraterno. Stiamo cioè assistendo allo sviluppo in questa nuova fase di modelli relazionali non più ispirati ai codici affettivi propri del triangolo edipico (paterno e materno) ed al complesso corrispondente, per usare un linguaggio psicoanalitico.  Le nuove organizzazioni vedono il prevalere di un altro complesso la cui natura è ancora oggetto di studio: il complesso fraterno.

Nella lettura che ne dà Kaes il complesso fraterno è un organizzatore psichico inconscio del legame fraterno. Il legame fraterno è il rapporto affettivo che si stabilisce con i pari, nei gruppi, all’insegna della cooperazione, ma anche della rivalità, del conflitto e della solidarietà.  La tesi ardita dell’autore è che tali relazioni, che noi conosciamo o che abbiamo sperimentato, derivino da un complesso (fraterno) di importanza analoga a quello di altri complessi oggetto dell’indagine psicoanalitica: quello edipico sopra tutti. In altre parole questo significa che il nostro abitare le nuove organizzazioni P2P ha a che fare con il rapporto che ognuno di noi ha con i fratelli, reali o immaginari, che abbiamo interiorizzato. Intrusione, rivalità, invidia, gelosia, desiderio, sfida sono le dimensione che la fratria ci impone di considerare.

Un tema importante è anche l’elaborazione della morte dei genitori, che rappresenta la dimensione di confine tra i vecchi ed i nuovi modelli organizzatori del legame in una famiglia. L’analogia con l’impresa è del tutto necessaria. Introdurre i temi P2P in un’azienda significa fare i conti con la scomparsa delle figure paterne o materne. Padri e madri che potrebbero non aver nessuna voglia di cedere il passo, e dunque importare nella scena psichica fantasie di persecuzione e vendetta. Questo è il motivo per cui le community di certe aziende repressive non decollano, nonostante le buone pratiche di coinvolgimento di gruppi di redattori, autocandidati come promotori della community stessa. Questo può essere uno dei motivi per cui si teme di esprimere il proprio punto di vista, concependo una relazione non solo gerarchica, verso padri e madri che non ci stanno a farsi da parte. Questo è il motivo dell’energia esorbitante che ho rilevato personalmente nelle poche imprese autenticamente 2.0 in Italia. Casi isolati che sono possibili perché i capi si pensano, usando il nostro linguaggio, più come fratelli maggiori, che come padri (o patrigni). Pronti a favorire l’espressione, la scoperta, il desiderio, il divertimento. Pronti a  fare i conti, con l’invidia, la gelosia, la rivalità che la relazione tra fratelli comporta.

Allora mi viene da dire “svegliamoci” come diceva Benigni nella serata sanremese. Libertà, uguaglianza e fraternità nel segno di una rivoluzione di pari.

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Leaders, capitani e scappati di Casa

Parliamo di appiattimento della gerarchia, di indebolimento di poteri forti, spinti dal desiderio e ormai dalla moda di esplorare nuove tipologie di relazioni produttive, di scambio, di intrattenimento. Spinti dalla facilità di interconnessione con chi e con cosa ci piace bypassiamo posizioni organizzative, major della distribuzione e altre forme di controllo dei flussi di scambio. Siamo per l’apertura delle casseforti del controllo.

E’ una questione tecnologica che sottende sentimenti e desideri nati con le prime ribellioni verso l’ordine vigente (dall’Illuminismo in poi), fino ad arrivare alle odierne forme di cyber crimine (il dibattito sul diritto d’autore, la violazioni di informazioni riservate). E’ un desiderio di accesso, un accorciamento della strada che divide il desiderio dalla sua soddisfazione. L’era della Rete vede uno smantellamento progressivo delle posizioni gerarchiche in favore del principio di equipotenza (v. Michel Bauwens) e ridondanza delle informazioni.

Ma siamo proprio sicuri che la gerarchia è un concetto in declino, che lascerà senza combattere il posto che ha occupato in migliaia di anni di evoluzione umana? Cosa fa sì che oggi vediamo la sopravvivenza di concetti di linea produttiva nell’industria o del Senatore a vita nella politica? Dove c’è ancora bisogno di un comando e di un controllo centralizzati?

Leaders e Capitani, ovvero la fiducia

Si organizza una vacanza in barca ma i partecipanti non si sentono sufficientemente esperti, oppure si ha bisogno di una persona che si occupi della barca perché una barca costa e per godersela qualche settimana l’anno bisogna lavorare duro. Si cerca un capitano, uno skipper,ma in fondo cosa si cerca? Un decisore, un conduttore uno che sappia “come si fanno le cose”, un esperto dell’arte della navigazione. Si delega il comando a chi dovrebbe saper comandare, un leader nel senso posizionale del termine.

La legge gli attribuisce la responsabilità penale e civile della barca, i periti delle assicurazioni lo tormentano in cerca di ricostruire gli eventi, l’equipaggio smarrito e in difficoltà lo cerca con lo sguardo in attesa di ordini. L’ultima parola a bordo è la sua. Per essere rispettato deve dimostrarsi competente, proattivo nel fronteggiare i cambiamenti, rapido nel predisporre le manovre, ineccepibile sui risultati delle stesse, comunicativo nelle spiegazioni e nella ripartizione delle responsabilità. Magari non possiede il romantico tormento interiore di un Capitano Achab, l’inflessibilità del capitano di un brigantino delle Fiandre, o la spietatezza di quello al comando di una nave negriera portoghese. Nondimeno deve portare a termine il compito fino in fondo, con ogni mezzo e persona necessaria.

La barca è un mondo in scala ridotta, un microcosmo relazionale dove la presenza aleggiante del pericolo e dell’emergenza, gli spazi ristretti e la complessità delle manovre richiedono un’interdipendenza continua, gomito a gomito. C’è poca privacy, pochi momenti di pausa e raccoglimento. C’è un leader formale e dei subordinati in forte rapporto di dipendenza reciproca. Il leader si espone, ha l’autorità, non deve commettere errori. In poche parole ha in mano il potere.

Secoli fa questo potere era di vita e di morte, era un potere giuridico. Con l’ammutinamento sempre dietro l’angolo era un attimo per il capitano saltare fuoribordo e per la ciurma stabilire nuovi rapporti di potere, una auto-organizzazione. Come ci racconta splendidamente Bjorn Larsson in La vera storia del pirata Long John Silver il rapporto tra autorità e subordinati era una dinamica complessa a bordo dei velieri che solcavano i remoti e silenziosi mari nell’era delle esplorazioni e dei commerci con le nuove colonie. Una dinamica che continua a caratterizzare la Storia dell’umanità

L’unica possibilità per fare in modo che in barca (e in qualsiasi altro ambiente frequentato da umani, anche quelli virtuali) i rapporti gerarchici funzionino è la costruzione di un rapporto di fiducia tra equipaggio (“il capitano mi salverà, sa cosa fare”) e capitano (“posso delegare le responsabilità e quindi dormire in pace”). La relazione di fiducia si costruisce attraverso un dialogo costante dove gli atti – e non solo le parole – sono importanti.

Lo sanno bene i politici, che sulla costruzione della fiducia costruiscono le campagne elettorali. Lo stesso vale per prodotti (i politici possono considerarsi tali?), guru, personaggi carismatici, che sono costantemente soggetti alla reputazione al giudizio incrociato delle persone che grazie a Internet oggi hanno maggiori possibilità di espressione, di scelta, di vicinanza, di opinione. La fiducia è una cosa molto importante, bisogna ricordarlo sempre, e molto delicata, come sottolinea il detto “fidarsi è bene, non fidarsi è meglio”.

Scappati di casa, ovvero non fidarsi è meglio

Sempre frequentando i mari può capitare di imbattersi in una categoria particolare di capitano, annoverabile nella più ampia cerchia degli scappati di casa che ho iniziato ad analizzare altrove.

E’ al comando di un’imbarcazione che spesso conduce da solo, oppure è in compagnia di qualche altro personaggio al quale è legato da relazioni delle più varie (partner, amici, passeggeri, animali domestici).  Sono quei personaggi che se metti l’ancora troppo vicino a loro può essere che nel giro di un’ora se ne sono andati da un’altra parte. Amano scegliersi i vicini, così come i luoghi dove vivere e le attività da svolgere. Per loro i concetti di Stato e Diritto appartengono al linguaggio di un mondo quanto mai antiquato. Fare dieci passaggi in dieci dogane diverse, avere come casa una barca li mette in un punto di osservazione completamente estraneo ai normali concetti di sovranità. Quale dovrebbe essere la loro residenza? La loro nazionalità?

La bandiera che fa a caso loro è quella belga, la meno onerosa in termini burocratici e legislativi. Si spostano costantemente e prestano i loro servizi, il loro mestiere, dove capita e per chi capita, spesso attuano un’economia dello scambio e del dono, all’occorrenza piccoli contrabbandi, facendo la ”cresta” su alcuni prodotti seguendo la geografia della domanda/offerta. Sono persone che si fidano di se stesse, spesso dopo aver sperimentato i loro limiti, che apprendono continuamente a risolvere in prima persona i problemi.

Autosufficienza è il loro concetto chiave. Autosufficienza non vuol dire essere in grado di fare tutto da soli, in un delirio solipsistico, ma sapersi fare aiutare, saper stringere relazioni. Vuol dire essere coscienti che un certificato, un titolo, una posizione gerarchica, un’abile strategia di marketing, non garantiscono la tua reale competenza, la tua autorità in materia, ma che quelle si conquistano sul campo. Così, ancora una volta la fiducia si costruisce in un dialogo costante, di parole ma soprattutto di atti, attraverso relazioni genuine che vanno al di là dei ruoli e delle posizioni ricoperti. E quindi spesso non fidarsi è meglio.

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Leaders, capitani e scappati di casa

Parliamo di appiattimento della gerarchia, di indebolimento di poteri forti, spinti dal desiderio e ormai dalla moda di esplorare nuove tipologie di relazioni produttive, di scambio, di intrattenimento. Spinti dalla facilità di interconnessione con chi e con cosa ci piace bypassiamo posizioni organizzative, major della distribuzione e altre forme di controllo dei flussi di scambio. Siamo per l’apertura delle casseforti del controllo.

E’ una questione tecnologica che sottende sentimenti e desideri nati con le prime ribellioni verso l’ordine vigente (dall’Illuminismo in poi), fino ad arrivare alle odierne forme di cyber crimine (il dibattito sul diritto d’autore, la violazioni di informazioni riservate). E’ un desiderio di accesso, un accorciamento della strada che divide il desiderio dalla sua soddisfazione. L’era della Rete vede uno smantellamento progressivo delle posizioni gerarchiche in favore del principio di equipotenza (v. Michel Bauwens) e ridondanza delle informazioni.

Ma siamo proprio sicuri che la gerarchia è un concetto in declino, che lascerà senza combattere il posto che ha occupato in migliaia di anni di evoluzione umana? Cosa fa sì che oggi vediamo la sopravvivenza di concetti di linea produttiva nell’industria o del Senatore a vita nella politica? Dove c’è ancora bisogno di un comando e di un controllo centralizzati?

Leaders e Capitani, ovvero la fiducia

Si organizza una vacanza in barca ma i partecipanti non si sentono sufficientemente esperti, oppure si ha bisogno di una persona che si occupi della barca perché una barca costa e per godersela qualche settimana l’anno bisogna lavorare duro. Si cerca un capitano, uno skipper,ma in fondo cosa si cerca? Un decisore, un conduttore uno che sappia “come si fanno le cose”, un esperto dell’arte della navigazione. Si delega il comando a chi dovrebbe saper comandare, un leader nel senso posizionale del termine.

La legge gli attribuisce la responsabilità penale e civile della barca, i periti delle assicurazioni lo tormentano in cerca di ricostruire gli eventi, l’equipaggio smarrito e in difficoltà lo cerca con lo sguardo in attesa di ordini. L’ultima parola a bordo è la sua. Per essere rispettato deve dimostrarsi competente, proattivo nel fronteggiare i cambiamenti, rapido nel predisporre le manovre, ineccepibile sui risultati delle stesse, comunicativo nelle spiegazioni e nella ripartizione delle responsabilità. Magari non possiede il romantico tormento interiore di un Capitano Achab, l’inflessibilità del capitano di un brigantino delle Fiandre, o la spietatezza di quello al comando di una nave negriera portoghese. Nondimeno deve portare a termine il compito fino in fondo, con ogni mezzo e persona necessaria.

La barca è un mondo in scala ridotta, un microcosmo relazionale dove la presenza aleggiante del pericolo e dell’emergenza, gli spazi ristretti e la complessità delle manovre richiedono un’interdipendenza continua, gomito a gomito. C’è poca privacy, pochi momenti di pausa e raccoglimento. C’è un leader formale e dei subordinati in forte rapporto di dipendenza reciproca. Il leader si espone, ha l’autorità, non deve commettere errori. In poche parole ha in mano il potere.

Secoli fa questo potere era di vita e di morte, era un potere giuridico. Con l’ammutinamento sempre dietro l’angolo era un attimo per il capitano saltare fuoribordo e per la ciurma stabilire nuovi rapporti di potere, una auto-organizzazione. Come ci racconta splendidamente Bjorn Larsson in La vera storia del pirata Long John Silver il rapporto tra autorità e subordinati era una dinamica complessa a bordo dei velieri che solcavano i remoti e silenziosi mari nell’era delle esplorazioni e dei commerci con le nuove colonie. Una dinamica che continua a caratterizzare la Storia dell’umanità

L’unica possibilità per fare in modo che in barca (e in qualsiasi altro ambiente frequentato da umani, anche quelli virtuali) i rapporti gerarchici funzionino è la costruzione di un rapporto di fiducia tra equipaggio (“il capitano mi salverà, sa cosa fare”) e capitano (“posso delegare le responsabilità e quindi dormire in pace”). La relazione di fiducia si costruisce attraverso un dialogo costante dove gli atti – e non solo le parole – sono importanti.

Lo sanno bene i politici, che sulla costruzione della fiducia costruiscono le campagne elettorali. Lo stesso vale per prodotti (i politici possono considerarsi tali?), guru, personaggi carismatici, che sono costantemente soggetti alla reputazione al giudizio incrociato delle persone che grazie a Internet oggi hanno maggiori possibilità di espressione, di scelta, di vicinanza, di opinione. La fiducia è una cosa molto importante, bisogna ricordarlo sempre, e molto delicata, come sottolinea il detto “fidarsi è bene, non fidarsi è meglio”.

Scappati di casa, ovvero non fidarsi è meglio

Sempre frequentando i mari può capitare di imbattersi in una categoria particolare di capitano, annoverabile nella più ampia cerchia degli scappati di casa che ho iniziato ad analizzare altrove.

E’ al comando di un’imbarcazione che spesso conduce da solo, oppure è in compagnia di qualche altro personaggio al quale è legato da relazioni delle più varie (partner, amici, passeggeri, animali domestici).  Sono quei personaggi che se metti l’ancora troppo vicino a loro può essere che nel giro di un’ora se ne sono andati da un’altra parte. Amano scegliersi i vicini, così come i luoghi dove vivere e le attività da svolgere. Per loro i concetti di Stato e Diritto appartengono al linguaggio di un mondo quanto mai antiquato. Fare dieci passaggi in dieci dogane diverse, avere come casa una barca li mette in un punto di osservazione completamente estraneo ai normali concetti di sovranità. Quale dovrebbe essere la loro residenza? La loro nazionalità?

La bandiera che fa a caso loro è quella belga, la meno onerosa in termini burocratici e legislativi. Si spostano costantemente e prestano i loro servizi, il loro mestiere, dove capita e per chi capita, spesso attuano un’economia dello scambio e del dono, all’occorrenza piccoli contrabbandi, facendo la ”cresta” su alcuni prodotti seguendo la geografia della domanda/offerta. Sono persone che si fidano di se stesse, spesso dopo aver sperimentato i loro limiti, che apprendono continuamente a risolvere in prima persona i problemi.

Autosufficienza è il loro concetto chiave. Autosufficienza non vuol dire essere in grado di fare tutto da soli, in un delirio solipsistico, ma sapersi fare aiutare, saper stringere relazioni. Vuol dire essere coscienti che un certificato, un titolo, una posizione gerarchica, un’abile strategia di marketing, non garantiscono la tua reale competenza, la tua autorità in materia, ma che quelle si conquistano sul campo. Così, ancora una volta la fiducia si costruisce in un dialogo costante, di parole ma soprattutto di atti, attraverso relazioni genuine che vanno al di là dei ruoli e delle posizioni ricoperti. E quindi spesso non fidarsi è meglio.

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Potere distribuito

Per ragioni legate all’architettura della Rete stessa, nessun sistema è in grado di controllare Internet. La principale ragione dell’incontrollabilità della rete è la sua vastità e la distribuzione dei punti di accesso, che impedisce ad autorità o istituzioni di esercitare controllo. Ancora nessuna struttura gerarchica ha i mezzi e il potere di intervento per operare azioni di controllo e organizzazione di quello che accade sulla Rete. La possibilità di creare contenuti, di entrare o abbandonare network e di visualizzare e scaricare informazioni è ancora liberamente nelle mani dei singoli utenti. Per l’umanità è un fenomeno inedito.

Come gruppo di ricerca da tempo stiamo riflettendo su come questo nuovo ambiente favorisca fenomeni di autorganizzazione e metta sempre più “potere” nelle mani delle singole persone. Di più, pensiamo che le uniche riflessioni teoriche che ci danno alcune traiettorie per poter analizzareil fenomeno arrivino dalla tradizione anarchica, nel senso che internet è per il momento un grande esperimento di sistema senza governo, quindi una situazione di Anarchia.

Rispetto a questo tema ci sono moltissime domande che aprono spazi di riflessioni. Ne sottopongo alcune:

– attraverso quali forme si esercita il potere nella Rete?

– Internet è, come ha sostenuto Dana Ward, “un’organizzazione anarchica su larga scala”?

– In che modo questo nuovo paradigma può favorire sistemi organizzativi più liberi, condivisi e auto-organizzati?

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