Articoli con tag enterprise 2.0

No freedom, please

Ho scritto qui di freedom management, una esigenza per le organizzazioni che competono sul piano dell’innovazione e non solo su quello della presenza: l’esigenza di inventare pratiche di stimolo, orchestrazione e ottimizzazione delle libertà creative della persona entro una condivisione progettuale.

Mi sono imbattuto in un dialogo sull’Enterprise 2.0 risalente al 2006, di cui riporto qui una porzione lunga ma estremamente interessante:

ubwete
08/21/2006 07:17 AM
Enterprises are shrinking…..

and the employees in them have become more versatile, thanks to ICT-based systems available to them. Their ability to “multi-task” (that is, perform both work-related and personal activities at the same time) translates to their capacity to maintain multiple relationships, usually from within the (virtual) enterprise. Summarily, the employer-employee relations are tending towards being partnerships. This trend is unstoppable. Enterprise 2.0 should be, amongst other things, more about restrategizing the administration to attend to this reality.

MV_z
08/21/2006 08:10 AM
What my boss told me… “no freedom, please”

I used to work at a company as internal tech consultant. When asked several years ago about how to build the intranet (specifically, how to publish content written by the staff) I prepared a document explaining the trend from a central-managed CMS to a more network-like everybody-writable repository (aka, a Wiki). After explaining my boss the options, he dismissed too easily the wiki option. I felt that I was not transmitting effectively my information, because I really felt a wiki was the way to go. So, I insisted. And I was refused again. So I asked if I was really explaining well the thing or why a wiki was not a good idea.
His answer: “because we cannot manage that much freedom“. “How will we control what is published“. “How will we restrict the content”.
Well, I think I was really not transmitting the message quite right. My idea was precisely to reduce the management burden and to empower the staff. It took me a couple of minutes to understand that I prepared a technological report without taking care of the point of view of the management people. Traditional management is about control, they don’t know how to handle freedom; obviously they don’t know how to use it to make money either.
So, six years later, they still have a centrally-managed CMS, with little staff-produced content. All the knowledge of the people who have worked there is gone when they leave. I didn’t try again to bring the wiki idea again, because the environment was becoming “less open” than before. Eventually I left the company. I tried to document all my ideas for the company. But they are sitting there, somewhere in a forgotten disk in a forgotten server. I couldn’t publish them in the intranet because we didn’t have a wiki. What a waste. What lack of vision.

Interessante perchè era il 2006, e questi altri 5 sono stati anni luce per social technologies e practices, e poi perchè… cosa è cambiato da allora? Non molto in Italia, dove tanti manager reagiscono a proposte di social business strategy proprio come diceva MV_z: “non sappiamo gestire tutta quella libertà, né possiamo farci soldi”.

Cosa può fare un consulente? Può dire al management che quella libertà già esiste in azienda in ogni caso, tanto vale provare a metterla a frutto. Oppure può, in maniera più umile, come MV_z chiedersi perchè non riesce a trasmettere efficacemente i casi di successo, le vaste potenzialità, il ritorno. E’ cruciale, nel raccontare il valore business del social, “taking care of the point of view of the management people”. Capire assieme quali aree organizzative possono per prime sperimentare condivisione e collaborazione.

E’ naturale in contesti competitivi che il punto di vista manageriale non contempli (o contempli come corollario d’atmosfera) la libertà creativa quale fattore di crescita business. Il lavoro del consulente è dimostrarlo. Dimostrare che un freedom management non è utopia, ma supporto concreto alle pratiche di condivisione della conoscenza.

E in questo senso ha più efficacia parlare di un dipendente periferico che – usando un sistema online di raccolta di idee innovative – propone a Walmart di spegnere le luci delle vending machine la notte quando inattive, innescando risparmi milionari*, piuttosto che parlare di un manager visionario che fa della sua azienda una happy wiki-land.

Perché la libertà in azienda va attivata come una piccola luce; sa poi farsi da sè, con un po’ di supporto, e illuminare il futuro. Freedom management. Please ;).

* (thanks to Andrea Pesoli per la storia)

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Competere è bello

Il mio intervento sul tema della Social Enterprise (o enterprise 2.0) presso la corporate university di un cliente,  mi ha consentito di portare avanti alcune riflessioni che voglio condividere.

Vengo teorizzando nell’ultimo periodo nei blog in cui scrivo, in particolare qui e qui, la rilevanza del codice dei fratelli nella costruzione delle nuove culture P2P. Devo alla lezione di Giancarlo Trentini e di Massimo Bellotto, l’adozione dei codici affettivi di Fornari come chiave di lettura simbolica attorno alla quale si sviluppano le culture organizzative.  L’adozione di modelli up down, che fanno riferimento a capi che gestiscono collaboratori adottando la cultura del comando e controllo, implicitamente è inscritta in un paradigma che legge la realtà attraverso relazioni verticali. Relazioni analoghe a quelle che si vivono nel contesto famigliare in cui come figli ci relazioniamo a nostro padre (che ci chiede performance e rispetto delle regole) oppure a nostra madre (che ci cura e ci dona affetto senza condizioni).

Insomma è come se avessimo costruito sistemi organizzativi in cui il primato spetta a questi codici affettivi ed in cui l’altro codice affettivo, quello dei fratelli ha un ruolo inesistente (nelle burocrazie) oppure minore (nelle aziende tecnocratico manageriali).

La tesi che sostengo è che la rivoluzione P2P apre uno scenario in cui il codice dei fratelli acquisisce un rilevo equivalente a quello paterno e materno.

Lo studio del codice dei fratelli rivela che esso si articola in due dimensioni: una distruttiva ed una costruttiva. E’ evidente che tra fratelli vi sono sentimenti di gelosia e di invidia generati dalla competizione per ottenere l’amore dei genitori. Ho due figlie piccole e per me è assolutamente evidente. La più grande manifesta a tratti sentimenti di profonda insofferenza verso la sorellina, specie nei momenti in cui io e mia moglie ci prendiamo cura della piccola.

L’osservazione di mia figlia mi mostra anche la componente generatrice della fratria. I fratelli sono complici e sodali, imparano a divertirsi insieme se l’età rende possibile fare gli stessi giochi. Questo aspetto è molto interessante. Mi considero un formatore soprattutto, ed è molto interessante vedere nelle aule come non appena si propone un gioco le persone si attivano e “competono”. Lasciandosi andare emergono spesso, anzi sempre i meccanismi competitivi a somma zero, caratterizzati da carico (adrenalina da competizione) e scarico energetico (euforia per la vittoria, oppure depressione per la sconfitta) così come Reich ce li ha insegnati. Sistematicamente arriva il “bravo formatore” che dà una tirata d’orecchie agli allievi e li riporta al dovere di un approccio più razionale e consapevole della teoria e dell’approccio di turno. Gli oltre 200 dilemmi del prigioniero che ho condotto (in almeno 10 varianti) e l’osservazione che nel 95% dei casi prevalgono le dinamiche competitive mi induce a pensare che dietro debba esserci un motivo profondo. So anche che da qualche parte ci sono studi che dimostrano che la cooperazione è la dimensione “naturale” dell’uomo, ma per il momento non voglio considerarli. Lavoro su questa ipotesi e sostengo che la competizione (tra fratelli) è fonte di energia psichica. La competizione tra fratelli sviluppa energia psichica e quindi “tira fuori dal nido”. Il superamento del caldo abbraccio della famiglia è possibile perché la fratria costringe a superare i propri limiti e a crescere. Allora è evidente che la fratria è una fonte di apprendimento. In questa learning era, in cui lo sviluppo è possibile solo se si generano positive spirali di sviluppo della conoscenza e dell’innovazione acquisisce peso il codice dei fratelli.

Dunque nell’età della globalizzazione si generano le condizioni per l’affermazione del codice affettivo in cui l’apprendimento, la collaborazione, l’iniziativa dal basso sono maggiormente valorizzati.

Concludo con la meravigliosa immagine proposta da una partecipante nel finale del corso. Facendo un’analogia con le bellissime sculture di Modigliani esposte al Mart e che abbiamo visto mercoledì 23 marzo, la signora ci ha detto: la leadership del futuro è femmina. Da un lato rotonda ed accogliente (e orientata alla forma pura NdA), dall’altro ruvida, tagliata con percorsi netti, non finita.

Un’intuizione felice che disegna un itinerario per capire come cambia la leadership nei nuovi scenari. Ne riparleremo prossimamente.

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Addio al 2.0?

La nuova tendenza e’ quella di sostituire al “2.0” il termine “social”. Social Enterprise anziche’ Enterprise 2.0. Social software, social business, social learning, eccetera. Social e’ piu’ vasto e ambizioso rispetto a “2.0”, un’etichetta un po’ geek, un po’ autoreferenziale (“due punto che?”), certamente ormai marchettara: non vorrei ingannarmi, ma mi pare di aver visto in tv lo spot di una aspirapolvere 2.0, o forse stavo solo abusando del multitasking.

Sono nomi, etichette; ma ogni etichetta (soprattutto quelle date a fenomeni in espansione) convoglia un particolare significato emozionale: “realta’ virtuale” e’ alienante, “realta’ aumentata” affascina. Indagando da un punto di vista psicosociale, ricordo un anno fa di aver mutuato con entusiasmo nella mia tesi il termine Enterprise 2.0 da quello di Web 2.0: per me questo “due punto qualcosa” stava a significare, piu’ che uno stato dell’arte tecnologico, un’entita’ beta, costantemente in progress, permeabile, curiosa; un “istituente” in continuo divenire, in contrapposizione all’Istituzione. Un fenomeno di techne e psiche.

Quella la mia emozione di allora. Ora questa etichetta social va ad abbracciare, com’era inevitabile, la dimensione politica, rivoluzionaria delle dinamiche inclusive alla creazione di valore economico. “Sociale”, con le sue reminiscenze socialiste, comunitarie, ideali. Calzerebbe anche meglio un riferimento all’anarchia… ma quanta paura! Ogni etichetta veicola un sentimento.

Anche il nome di questo blog muove qualcosa, con quella sua particella negativa less, destabilizzante, ambigua (“Aziende senza leader? Senza gerarchia?”), ed ha affinita’ a certo spirito anarchico: da Wikipedia

la parola anarchia deriva dal greco αναρχία, che si può tradurre con “senza governante” α-a- significa “senza” , la radice αρχή- archè può essere tradotta con “governo“, anche se il significato specifico sarebbe “comando”, “ordine”.

Quel che mi ispira ora questa digressione etimologica e’ che non c’e’ bisogno di “comando” per governare, ne’ per condurre.

E poi questo “non”, questo “senza” che ha tanta energia dentro, va riempito di idee, di speranze, di progetti. E voi, quale pensate sia l’etichetta adatta a quest’era di razionalita’ connettiva e aumentata?

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Dirigere… senza dirigere: oltre il gesto di comando

Riccardo Muti ospite il 13 novembre di “Che tempo che fa” mi ha sorpreso due volte: la prima quando ho scoperto che é simpatico, la seconda quando il Maestro ha parlato di come vive il suo mestiere.

Il presentatore Fazio interroga sulla “autorevolezza o autorita’ che esprime il gesto del direttore d’orchestra” e Muti risponde cosi’:

“é chiaro che per guidare un’orchestra, un coro, dei solisti, dei cantanti (parliamo a volte di 200 persone), ci vuole una certa autorevolezza, che non ha niente a che vedere con l’autorita’. Il direttore d’orchestra non puo’ fare un’interpretazione chiedendo il parere a 100, 200 persone di che cosa ne pensano. C’e’ un’idea, e il problema e’ quello di portare 200 persone, convogliarle alla propria idea, dando la sensazione che e’ un’idea buona, ma non necessariamente l’unica. Questo si fa esprimendo autorevolezza, ma anche in qualche modo dolcezza”.

Autorita’ e autorevolezza: non é un gioco di parole ma una diversa interpretazione della relazione di potere. Il conductor di cui parla Muti offre, non impone la visione; né investe tutte le energie nella negoziazione. Il buon conductor é colui che ha una idea sufficientemente perturbante, percio’ attivante: una visione che sollevi un sistema dalla condizione di “normalità” (di mera esecuzione musicale, ad esempio). Muti parla di autorevolezza e di una certa “dolcezza”, la costruzione di un clima di collegialità: attenzione all’altro, fiducia, coinvolgimento affettivo, speranza, insomma un positive emotional setting.

Fazio insiste: “il direttore d’orchestra é una sorta di autorita’ assoluta, perche’ col gesto crea”. Muti spiazza: “La gestualita’ del direttore d’orchestra é un mezzo importante, fondamentale, pero’ é anche il suo limite […], sarebbe veramente meraviglioso se noi potessimo dirigere… senza dirigere”. Citando un aneddoto del collega Carlos Kleiber scontento delle prime due recite con la Filarmonica di Vienna de Il cavaliere della rosa

“come reazione, nei punti in cui lui era scontento [dell’orchestra] smise di dirigere, e lascio’ che l’orchestra andasse avanti da sola. La sera dopo disse all’orchestra: pero’ siete proprio incredibili, perche’ nel momento in cui io ho smesso di dirigere, voi avete suonato meravigliosamente, e questo e’ stato un affronto. E uno dei musicisti ha detto: ‘no, perche’ per noi e’ importante sapere chi e’ quel direttore sul podio che non dirige’. Cioe’ é importante la personalita’, la trasmissione. L’ideale sarebbe quello di impedire i movimenti [di direzione] “.

Visione, speranza, personalita’: elementi che richiamano all’essenza carismatica del leader. Una personificazione che sembrerebbe annichilire le ipotesi di coinvolgimento paritetico al processo creativo. Io penso invece che tra i due poli ideali, un leader carismatico autoritario o un’organizzazione senza conduttore, emergeranno figure di social leader che spendono carisma, capacita’ visionaria e forza di speranza in una conduzione “interpersonale”, dialogica. Non per ragioni etiche ma di opportunita’: il leader di un’enterprise 2.0, non potendo condurre all’innovazione attraverso il comando-controllo (“la gestualita’ del direttore d’orchestra é un mezzo fondamentale, pero’ é anche il suo limite”) attiva i collaboratori sul versante meno coattivo e più “profondo” di una visione continuamente co-costruita.

Quando parliamo di passaggio alle social enterprise non parliamo (soltanto) di “meccanico” e “organico”, formale e informale, organigrammi e communities, interno e esterno, azienda e cliente, ma del sentimento che un nuovo esercizio di leadership – relazione reciproca di influenzamento – e’ possibile e necessario per procedere in territori d’avanguardia, assieme.

 

 

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Social innovation: una porta disegnata sul muro

drawadoor

Un “sentire” 2.0, fatto di pratiche quotidiane di collaborazione e condivisione, esiste e ha diffusione globale, che si tratti di forme di intrattenimento o di engagement in processi creativi. Ciò è tanto reale che l’innovazione muove sempre più su reti informali di persone, piuttosto che in ambienti pre-strutturati. È tanto concreto che si comincia ad avvertire un “sentire comune” 2.0, soprattutto in prospettiva del ricambio generazionale. Ed è tanto dirompente, questo transito cognitivo all’apertura, che interessa ora anche il business. Sembra che dinamiche conversazionali alla creazione possano essere travasate laddove il valore economico viene perseguito – l’azienda – e che l’entusiasmo collettivo all’approccio social possa alimentare progetti strategici.

Hansen e Tapp, sull’Harvard Business Review, parlano di un Chief Collaboration Officer (CCO), una persona che accompagni il salto alla collaborazione. È antica quanto l’azienda l’idea che i suoi attori lavorino meglio come “team players with their peers”, ma l’idea non è più sufficiente, ora bisogna “get employees to work across silos”. Transitare attraverso i diversi silos di sapere per mettere in dialogo conoscenze pregiate significa passare dai tanti processi (e dipartimenti) ad un processo integrato (vedi Quintarelli sul social CRM); compito del CCO è trovare una “holistic solution to collaboration, one that involves strategy, HR, product development, sales solutions, marketing, and IT. In short, he needs to be a masterful collaborator”.

Un tale cambio di strategia richiede persone che sappiano pensare (e vogliano esplorare) la condizione di masterful collaborator: condizione ossimorica, perché in una enterprise 2.0 matura ogni attore dovrà essere chief e collaborator, e temporanea, poiché fra queste vesti l’attore muoverà più per capacità contestuale di influenza che per crescente diritto. Insomma, meno ruolo e più interpretazione: che i leader cedano parte della loro mastery, e i collaboratori facciano un passo avanti a prendersene un pezzetto. Si richiede d’esser solidi e di saper oscillare. L’essere umano sa affrontare e dominare condizioni esistenziali dissonanti e provvisorie, così distanti dall’innato desiderio di sicurezza, se e solo se la sfida è sentita, cruciale. Come in certi film sci-fi, corri e trapassi al di là dal muro solo se ci credi intensamente.

Perció si parla ora dell’entusiasmo social: si confida che qualcosa verrà da questo nuovo “sentire” nato sul web, che esso sublimi qua e lá in social innovation monetizzabile. Ma gli argomenti sono anch’essi dissonanti, ambigui: un’eminenza quale Umberto Eco, intervistato da Vanity Fair per il suo progetto Encyclomedia, afferma che la verità vada cercata “nel confronto, nella discussione continua” e che per vivere civilmente occorra “un sapere collettivo e condiviso”; ma dice pure che “un libro prima di uscire è vagliato, esiste un filtro. Su internet invece tutto esce, anche quel che non vale niente, e non ci sono avvertenze per l’uso”, e che questo filtro debba essere “la comunità scientifico-culturale”. La gente, secondo Eco, “ha paura di minare le basi dell’intesa, ha istinto di conservazione, vuole che il sapere derivi da fonti garantite”.

Noi però conosciamo il rapporto tra gli errori presenti in Wikipedia e quelli in un’enciclopedia classica, ad esempio. Sappiamo che le attuali sfide socioeconomiche superano la mera esigenza di conservazione; che queste sfide saranno vinte andando proprio a minare le basi di una intesa internazionale solida quanto fallimentare; che esse saranno vinte non da comitati ma da comunità. Una possibile porta è tracciata col gesso sul muro; la provocazione, le risa malcelate, la certezza, in fondo, che il matto andrà a sbatterci la testa – lo sappiamo – fanno parte di ogni narrazione della meraviglia. Afferma Eco che “c’è differenza tra materiale libero e di qualità”; vero, e noi sappiamo che il secondo è da cercare, collettivamente, entro il vasto caos del primo, con singolare coraggio, un po’ di rincorsa, e…

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Fuori dal Medioevo sulle onde del 2.0

Una cronaca dall’International Forum on Enterprise 2.0 del 10 giugno, Milano, la più grande conference sul 2.0 dopo quella di Boston.

Inizia Emanuele Scotti, di Open Knowledge, affermando che il 2.0 è una vera Rivoluzione, come quella iniziata da Cristoforo Colombo e che portò alla fine del Medioevo. Come allora, i sentimenti diffusi sono dissonanti: da una parte senso di crisi, paura, dall’altra fiducia, desiderio del cambiamento. Come nel 1492, cambiano le convinzioni, le mappe, i percorsi.

Si parla di tecnologie ma scopro presto, con certo sollievo, di non trovarmi tra gente che parla in codice: qui si discute di business, social business, della società stessa. La nascita di collaborative enterprise fa emergere come core competence la relazione. Sono geek che parlano di “engagement, not data”. In accordo con una visione meta-tecnologica dei fenomeni attuali, l’enterprise 2.0 (E2.0) è vissuta non come soluzione, ma come set di capabilities and technologies in grado di incrementare le possibilità creative. L’E2.0 va a integrarsi nel flow dei pensieri e delle pratiche, entro reti e correnti di energie vive, umane.

All’E2.0Camp, la conferenza destrutturata ospitata all’interno del forum, sono presentati i progetti più vari (di moda, microcredito, gestione del quartiere… a testimoniare come il 2.0 -che i mass media se ne accorgano o meno- sta invadendo e aumentando la realtà), accomunati dall’esperienza di una tecnologia che è sì una commodity eccezionale, ma ciò che conta è un’idea forte.

Perché quando si fa del 2.0 si attivano persone, non solo tecnologie. Si attivano relazioni di co-creazione basate su conversazioni autentiche. Il vero sharing è uno storytelling, un coinvolgimento del cliente (partner, prosumer, peer) nella narrazione di ciò che accade e ciò che vogliamo accadrà (cfr. con narrativizzazione dei social media).

Vendere, nell’era del 2.0, è sempre più creare esperienze (digitali o meno) memorabili, condivisibili: è il solo modo affinché esse vengano condivise, rilasciate in ambienti organici, imprevedibili, perciò innovate. Ciò che viaggia in ambiente 2.0, ci ritorna aumentato. Ecco cos’è il viral marketing: il virus che prende (senza eccezioni) ogni organismo è l’emozione, il sogno lucido di una collaborazione possibile: “engagement, not data”.

Ciò apre un nuovo campo di interpretazioni dei sogni. Se intelligenza collettiva esiste, è perchè emerge una capacità visionaria collettiva, connettiva, sinaptica. L’utopia è quella di co-costruire il futuro, farne parte, non essere semplici spettatori. Una creazione che non ha più necessità della mediazione e del giogo della gerarchia. Il 2.0 è una condizione mentale ancor più che un progresso tecnologico.

“Navigare”, verbo principe del web -e spesso inteso come cazzeggio senza meta, intrattenimento- assume ora un significato carico di possibilità e di responsabilità: quello di scoprire nuovi territori della interazione umana, delle possibilità collaborative che la cultura industriale censurò in favore del consumo personale. Fuori da questo Medioevo, il 2.0 è un’occasione più che ri-creativa: qui si crea il futuro.

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