Articoli con tag gary hamel

what do the bosses do?

Ho letto nei giorni scorsi un post di Paolo Bruttini sul sito Forma del Tempo che riprende un articolo scritto di Gary Hamel sulla Harvard Business Review riguardante l’impresa americana Morning Star: un’impresa dove, secondo l’articolo citato da Paolo, sarebbero stati fortemente ridotti i ruoli manageriali e dove si attuerebbe una sorta di autogestione.

Questa tematica è particolarmente affine al concetto di leaderless, anche se, a mio parere non perfettamente sovrapponibile. Non dimentichiamo che in questo caso il processo viene dall’alto. Cercherò di spiegare perchè nella mia esperienza un’impresa, che riduce fortemente il ruolo o addirittura la presenza del management possa non essere leaderless e cosa invece ci vorrebbe “in più” per esserlo veramente.

L’impresa senza manager riecheggia per certi aspetti “l’impresa senza padrone” di cui parla Steve Marglin in un famoso articolo scritto quasi quarata anni fa “What do the bosses do”, che analizzava, fra le alternative al corso principale della storia, quella che avrebbe potuto prosperare senza l’autorità gerarchica.. Quindi nulla di nuovo se un altro professore di Harvard solleva la stessa questione, questa volta non ragionando su di un’ipotesi, ma portando un “caso” aziendale.

Non mi interessa qui fare un ricognizione sul concetto di autogestione, che, ripeto, è cosa più “economica” del concetto di leaderless. Vorrei solo fare riferimento a due/tre situazioni un po’ “eccentriche” nella storia delle idee, ma che, a mio parere, potrebbero presto diventare “popolari” e, chissà, come dice Paolo nel suo post, un domani suscitare l’interesse di qualcuno.

La prima idea è quella di mutualità che è una tradizione che si iscrive nelle forme di resistenza popolare allle conseguenze dell’industrialismo, prima che lo Stato diventasse il principale, se non l’unico, strumento di “compensazione”, aprendo la strada a quel compromesso fra capitale e lavoro che verrà chiamato welfare, dal punto di vista dell’intervento pubblico, e “fordismo” come strumento di regolazione economica. La riscoperta del mutualismo si deve ad un sociologo francese, Pierre Rosanvallon, ed in Italia, Pino Ferraris, che pochi mesi prima di lasciarci, ha pubblicato un libro nel quale indaga le cause della decadenza del “mutualismo”, a favore della, come la chiamava lui, “statalizzazione” del movimento operaio. Nei prossimi post riprenderò questa tematica, facendo soprattutto riferimento alle nuove forme di mutualismo.

La seconda idea l’ho incontrata in un libro dello psichiatra Giorgio Callea “Il lavoro invisibile” che in fondo propone la logica descritta da Gary Hamel in una cooperativa di inserimento lavorativo della Franciacorta, una rinomata zona vinicola del Bresciano. In questo caso, Callea, psichiatra responsabile del servizio di salute mentale della ASL, descrive le modalità non manageriali con cui un gruppo di pazienti psichiatrici, per i quali l’attività lavorativa diventa un tutt’uno con la vita. Anche per questo tipo di esperienza farò un approfondimento nei prossimi post, partendo da un’esperienza concreta di percorso analizzato con gli strumenti del gruppo operativo da parte della direzione di una cooperativa sociale.

Queste come altre prospettive rappresentano, dal mio punto di vista, la fase germinale di un progetto leaderless.

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Freedom management: una nuova azienda è possibile. E necessaria.

“È difficile pianificare l’innovazione, ma ci si può organizzare per essa”.

Porto una recensione e una riflessione sul bel libro di Gary Hamel, Il futuro del management, secondo cui le potenzialità d’innovazione di un’azienda passano attraverso un’innovazione manageriale radicale. Non è un’idea ovvia: tendiamo tutti, psicologi compresi, a evocare in situazioni di crisi la comparsa di figure carismatiche di riferimento, leader messianici, condottieri che indichino la via. E di conseguenza a descrivere il leader potente, la gente destata, il disegno compiuto.

Qui il discorso è diverso. La tesi di Hamel è semplice e forte: all’incessante progresso delle pratiche organizzative (prodotti, tecnologie, comunicazione) corrisponde oggi un management non troppo diverso da quello moderno, scientifico, di origine fordista. Pare un’esagerazione? Consideriamo i principi su cui si fonda il management odierno: specializzazione di compiti e funzioni, allineamento a cascata degli obiettivi, controllo gerarchico, ricompense estrinseche per promuovere l’impegno. Sono pratiche e principi che mirano, ora come allora, a massimizzare efficienza operativa e affidabilità, a soddisfare il bisogno di prevedibilità, a ridurre complessità e margini di errore.

Ossia “nella dialettica manageriale di oggi, i manager rappresentano ‘la’ organizzazione, i dipendenti sono una risorsa meramente contingente”. Sfido il lettore a provare il contrario circa la propria realtà lavorativa. Non solo questa visione è diffusa, ma modella il concetto stesso che abbiamo di azienda. Il postmoderno visto attraverso occhiali moderni.

Nel frattempo il mondo è cambiato: caduta delle barriere all’ingresso, concorrenti iperefficienti, potere contrattuale dei clienti. Per queste forze le aziende si trovano davanti ad una scelta netta: “scatenare il fuoco dell’innovazione” o perire.

Alla sbandierata attitudine all’innovazione delle aziende, Hamel risponde così: “Pur riconoscendo apertamente il valore dell’iniziativa, della creatività e della passione, molti manager si trovano di fronte a un dilemma imbarazzante: sono gestori per formazione e per temperamento. Vengono pagati per supervisionare, controllare e amministrare. Ma oggi le capacità umane più preziose sono proprio le meno gestibili. Gli strumenti del management possono obbligare le persone a essere obbedienti e diligenti, ma non possono renderle creative e coinvolte”.

Le nuove sfide: accelerare il ritmo del rinnovamento, fare dell’innovazione il lavoro quotidiano di ogni attore coinvolto. Di fronte ad esse, i processi di comando e controllo si rivelano inadeguati, inefficaci; i miti dell’efficienza e dell’affidabilità, illusioni di controllo; l’ortodossia manageriale (secondo cui lasciando ai dipendenti la libertà di innovare, la disciplina operativa ne risente: libertà e disciplina come reciprocamente esclusive), potenzialmente letale. Nel XXI secolo regolarità e controllo non producono performance superiori, sono anzi irregolarità e libertà a dare spazio a innovazione, quindi a creare valore.

Cosa deve fare dunque il management, abdicare? Tutt’altro: anche se l’innovazione “non si può mai regolamentare per intero, si possono accrescere le probabilità di ideazione creativa”. Da qui l’esigenza di ripensare radicalmente il management: da pianificazione di ciò che accade a sperimentazione di ciò che potrebbe accadere.

Per pensare una organizzazione che crei democrazia di idee, amplifichi l’immaginazione, riallochi dinamicamente le risorse, dia a tutti gli attori la possibilità concreta di partecipare. Un’organizzazione che transiti dai principi del controllo a quelli dell’adattabilità; in cui l’autorità è una commodity dinamica che si sposta fluida ai leader che attivano valore aggiunto.

Bene, quelli sopra elencati non sono buoni propositi: c’è chi già li mette in pratica e così facendo guadagna, anzi, scava un solco di vantaggio competitivo ogni giorno più arduo da colmare per le concorrenti amministrate in maniera ‘classica’. Hamel dà esempi (dettagliati, entusiasmanti, reali; motivo per cui consiglio caldamente la lettura) e li chiama ‘devianti positivi’, squarci di futuro nel presente:

– Toyota: esempio spesso citato, mai davvero imitato, di coinvolgimento attivo dei dipendenti nell’innovare pratiche e strategie

Whole Foods, catena di alimenti naturali e prodotti biologici: lascia ai dipendenti ampio potere discrezionale, responsabilizza ai risultati, crea trasparenza informativa e finanziaria tra i team. Coniuga le apparenti contraddizioni tra libertà e responsabilità, comunità e competizione, missione visionaria e ricerca dei profitti

W.L. Gore, manifatturiera celebre per il tessuto Goretex: per eliminare l’apartheid creativo di pochi e rendere tutti i dipendenti innovatori fa lavorare assieme competenze eterogenee, processa orizzontalmente l’allocazione di risorse, dà il 10% dell’orario di lavoro a progetti ‘fuori linea’ rispetto al business, elimina il più possibile la gerarchia (“poiché un team è libero di licenziare il suo capo, i leader scelti dai colleghi devono conquistare in continuazione la fiducia per mantenere la propria autorità”)

Google, celeberrima azienda di servizi online: struttura ultrapiatta fortemente decentralizzata, piccoli team auto-organizzati, ricompense differenziate in base all’apporto innovativo (molto ricche per idee rivoluzionarie). Google “usa l’architettura sociale del web – aperta, piatta, flessibile e non gerarchica – come modello per la sua architettura di management”. Pratiche distintive: aprire il processo strategico a tutti, non isolare il top management, promuovere il dissenso, ottenere un flusso costante di opzioni strategiche (esempi: 20% del tempo di lavoro dedicato alla sperimentazione di nuove idee), non limitare la definizione di business

Semco, attiva in più settori industriali: caso forse più radicale, Semco lascia ai dipendenti un controllo totale sulla gestione della propria vita lavorativa, e poi “fa leva sull’integrità personale, sulla pressione dei colleghi, sull’interesse economico e sul libero accesso alle informazioni per aiutarli a esercitare correttamente quella libertà”.

Esistono, dunque, e prosperano (quelle elencate compaiono regolarmente sulla classifica annuale di Fortune) aziende che attraverso pratiche innovative di management mettono all’opera l’idea di un’organizzazione adattabile, innovativa, responsabilizzante e fortemente coinvolgente. Non è una fantasia. Ma potrebbe diventare l’incubo di quelle aziende che reputano eternamente valido lo scientific management dell’efficienza, del controllo, del compito; il management che disciplina e integra persone e processi al mantenimento dello status quo, alla crescita incrementale.

Occorre una rivoluzione. Evolutiva sì, ma non incrementale, lineare: una rivoluzione! Uno scarto di mentalità e di sentimento dell’organizing. E ciò non può che essere stimolato, ispirato da un sentimento manageriale nuovo: quello delle interdipendenze, dell’apertura all’inedito, al dissonante, all’errore; del social thinking come intelligenza aumentata – la sola intelligenza che possa plasmare una realtà aumentata infinitamente più complessa di quella in cui fiorì il management razionale. È l’ora di un management relazionale, un freedom management che non guardi a ‘libertà e responsabilità’ come ad un trade-off di cui limitare i danni, ma come ad un equilibrio in cui le libertà di pensare, comunicare, partecipare, inventare, sbagliare, innovare, trovino dialogo nella responsabilità di un progetto ambizioso e sentito. Il freedom management è un’educazione a queste libertà e un’ispirazione all’interdipendenza, alle possibilità aumentate dallo scambio. La differenza essenziale tra scientific management e freedom management è che il secondo cerca proattivamente alternative allo status quo; assomiglia più alla vita che al ‘lavoro’.

I casi illustrati da Hamel, molto diversi tra loro, non rappresentano un manuale, una tavola delle leggi, ma un’esortazione ad osservare attentamente la propria organizzazione, i punti deboli e le possibilità di innovazione: ogni azienda, in questo momento, ha in sé modelli mentali superati, venefici, e l’intelligenza, l’estro e la passione per reinventarsi se solo decide di attivare queste forze, chiamando ogni suo attore a partecipare al processo strategico.

Tornando alla questione iniziale del leader… Ha un ruolo, e quale, in queste democrazie del profitto? La risposta è sì, un ruolo cruciale e del tutto diverso da quello attribuitogli finora. I casi dei ‘devianti positivi’ di Hamel ci raccontano, nella loro eterogeneità, che quelle aziende hanno in comune obiettivi visionari, missioni forti, che cambiano il mondo. È difficile immaginare un’azienda che vuole cambiare il mondo per chi al lavoro è comandato alla diligenza e all’osservanza delle regole, ma è ciò che desidera un’azienda ambiziosa: offrire un’alternativa alimentare sana agli americani, democratizare il sapere esistente nel mondo, aprire microcredito per sollevare dalla povertà persone dotate di spirito imprenditoriale.

In questi progetti folli, rivoluzionari, i leader sono coloro che offrono un “riferimento narrativo che crei dramma e significato” a interpretazione dell’incomprensibile turbolenza del mondo che sta fuori dai confini (mentali) dell’azienda. Una storia, una visione, un fine. Il significato è la cifra architettonica che genera l’ambiente organizzativo adattivo, tenace, appassionato. Chi offre questa cifra è leader. Chi alimenta questa reazione emozionale continua ad essere leader. Un’altra funzione del leader sarà quella di armonizzare la costante tensione tra moti creativi e istanze gerarchiche, tra invenzione e regola, tra futuro e presente, scommessa e capitale.

Hamel suggerisce che la progettazione di un sistema di management del XXI secolo può trovare spunti guardando all’ambiente adattabile, innovativo e coinvolgente per eccellenza: Internet. In essa tutti possono far sentire la propria voce; gli strumenti per la creatività sono ampiamente distribuiti; consente di sperimentare facilmente a bassi costi; la capacità conta più delle credenziali e dei titoli formali; l’impegno è volontario; il potere viene attribuito dal basso e le decisioni si prendono orizzontalmente; l’autorità è fluida e contingente al valore creato; le comunità sono autodefinite trasparenti e decentralizzate; le idee competono alla pari.

La leadership deve porsi al servizio di un’idea di futuro. Il freedom management suggerire a tutti che quest’idea è libera, va inventata. Nei sapiens sapiens la ricompensa non è mai solo estrinseca.

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