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SOTTO IL PAVE’ SPIAGGE INFINITE

Tra tutti gli slogan del 68 questo è sempre stato il mio preferito!
Bastava chiudere gli occhi per immaginarle, quelle spiagge, e la certezza della loro esistenza serviva anche a dare un senso a qualche ciottolo divelto dal pavé.
Mi è sempre piaciuto perché contiene una potente idea di futuro: la forza dell’immaginazione, che dà forma all’ignoto, e corpo e sostanza a un pensiero ancora vago e incerto.
Questa è l’idea che mi è tornata in mente qualche giorno fa, reduce da un incontro/dialogo in Ariele con Elena Pulcini, brillante rappresentante della new wave della filosofia italiana. Nel suo libro La Cura del Mondo la Pulcini parla di alcuni temi in apparenza molto “belli”, come dono, gratuità, immaginazione; che però mal si incastrano in uno scenario di partenza “catastrofico”, in cui i due grandi mali del nostro tempo, che lei definisce “individualismo illimitato”- l’onnipotenza dell’io – e “comunitarismo endogamico” – l’ossessione del noi -, fanno a gara nel metterci in una condizione di diniego di ogni speranza di futuro.
Per uscire da questa impasse e recuperare un rapporto possibile con il mondo, persino la “paura” può costituire un antidoto efficace: non la paura che produce angoscia paralizzante, tuttavia, ma una nuova forma di paura “hobbesiana”, capace di mobilitare energie e progetti attraverso la consapevolezza della vulnerabilità del nostro mondo e della necessità di recuperare legami sociali di solidarietà. Una forma di paura, tutto sommato, non molto diversa da quella che descrive Naomi Klein nel suo The Shock Doctrine, in cui la violenza che si propone come obiettivo di annichilire e distruggere i legami sociali – quella delle grandi catastrofi e dei grandi totalitarismi, dal colpo di Stato in Cile allo tsunami in Tailandia – è però anche capace di produrre degli “anticorpi solidali” che generano progettualità sociale attraverso la riscoperta di antichi valori comunitari. Oppure quella descritta da Corey Robin, noto politologo americano, nel corso di una intervista che gli feci alla fine del 2007 a New York, in cui sottolineava come la paura, che è stato un grande tema politico da Machiavelli in poi, affondi le sue radici come motore di conoscenza nel giardino dell’Eden. Il suo bestseller Paura: storia di un’idea politica inizia con la cacciata di Adamo ed Eva dal Paradiso, e con una fatidica frase: “Attraverso la paura, comprendono”. La paura in questa prospettiva sembra diventare dunque conoscenza, consapevolezza della propria condizione, e potenzialmente, uno strumento di cambiamento.

Ho sempre pensato che due dei più celebrati protagonisti del nostro tempo, Zygmunt Baumann e Richard Sennet, siano stati, a mio parere, alquanto sopravvalutati: senza nulla togliere alla profondità della loro riflessione, hanno infatti secondo me molto contribuito a cacciare in un cul-de-sac il pensiero filosofico e sociologico, poiché mi è sempre sembrato che l’accento sulla società liquida e sulla perdita del legame sociale poco potessero contribuire a dare nuove prospettive di senso a tutte le potenzialità progettuali che oggi oggettivamente si sono aperte grazie, anche, alle nuove tecnologie.
“We have to be better at believing the impossibile”, sostiene Kevin Kelly, grande guru del web.
E’ possibile che la tecnologia non possa risolvere da sola tutti i nostri problemi; è anche possibile che abbia in parte notevolmente contribuito ad aumentarli. Ma sono fermamente convinta che si è rivelata negli ultimi venti anni il più grande serbatoio di innovazione, non solo tecnica ma anche per la costruzione di nuovi legami sociali; e che sia solo attraverso la comprensione di queste nuove potenzialità che si stanno manifestando potentemente nel contesto sociale, come il fermento rivoluzionario del Nordafrica con forza testimonia, che il potere dell’immaginazione può emanciparci da un presente angusto e restituirci la capacità di progettare il futuro.
Più ancora della costruzione di legami sociali, abbiamo bisogno di tornare a immaginare, sotto il pavè, le spiagge nascoste….

http://www.ted.com/talks/kevin_kelly_on_the_next_5_000_days_of_the_web.html

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Storie di innovazione, storie di rivoluzione

Negli ultimi post si é spesso parlato di ‘rivoluzioni’. Cercando similitudini, affinitá tra le rivolte nordafricane e le possibilitá di cambiamento offerte dall’uso del Web come catalizzatore di sentimenti, di azioni, di organizzazione.

Esistono rivoluzioni di sangue, che spazzano via un Potere. E rivoluzioni di idee, un po’ nascoste, che il Potere lo ripensano ripensando il lavoro, ad esempio.

L’innovazione é rivoluzionaria! Soprattutto quando la politica resta indietro, taglia fondi, tace. Noi parliamone. A tal proposito segnalo un evento, il TALES OF INNOVATION 01 / “I germogli della rete: Startup con business basato sul Web” organizzato dalla Community dei Giovani Innovatori di THINK!, che avrà luogo il 16 Marzo a Milano presso l’Area Pergolesi. La partecipazione è gratuita previa registrazione.

Storie di startup basate sul Web: quali sono i fattori che ne determinano la nascita, la crescita e la sopravvivenza, quali i problemi e le opportunitá.

Raccontare non é sempre affabulare: narrare le energie e i tentativi del presente costruisce il ponte sullo stretto futuro italiano.

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Freedom management: una nuova azienda è possibile. E necessaria.

“È difficile pianificare l’innovazione, ma ci si può organizzare per essa”.

Porto una recensione e una riflessione sul bel libro di Gary Hamel, Il futuro del management, secondo cui le potenzialità d’innovazione di un’azienda passano attraverso un’innovazione manageriale radicale. Non è un’idea ovvia: tendiamo tutti, psicologi compresi, a evocare in situazioni di crisi la comparsa di figure carismatiche di riferimento, leader messianici, condottieri che indichino la via. E di conseguenza a descrivere il leader potente, la gente destata, il disegno compiuto.

Qui il discorso è diverso. La tesi di Hamel è semplice e forte: all’incessante progresso delle pratiche organizzative (prodotti, tecnologie, comunicazione) corrisponde oggi un management non troppo diverso da quello moderno, scientifico, di origine fordista. Pare un’esagerazione? Consideriamo i principi su cui si fonda il management odierno: specializzazione di compiti e funzioni, allineamento a cascata degli obiettivi, controllo gerarchico, ricompense estrinseche per promuovere l’impegno. Sono pratiche e principi che mirano, ora come allora, a massimizzare efficienza operativa e affidabilità, a soddisfare il bisogno di prevedibilità, a ridurre complessità e margini di errore.

Ossia “nella dialettica manageriale di oggi, i manager rappresentano ‘la’ organizzazione, i dipendenti sono una risorsa meramente contingente”. Sfido il lettore a provare il contrario circa la propria realtà lavorativa. Non solo questa visione è diffusa, ma modella il concetto stesso che abbiamo di azienda. Il postmoderno visto attraverso occhiali moderni.

Nel frattempo il mondo è cambiato: caduta delle barriere all’ingresso, concorrenti iperefficienti, potere contrattuale dei clienti. Per queste forze le aziende si trovano davanti ad una scelta netta: “scatenare il fuoco dell’innovazione” o perire.

Alla sbandierata attitudine all’innovazione delle aziende, Hamel risponde così: “Pur riconoscendo apertamente il valore dell’iniziativa, della creatività e della passione, molti manager si trovano di fronte a un dilemma imbarazzante: sono gestori per formazione e per temperamento. Vengono pagati per supervisionare, controllare e amministrare. Ma oggi le capacità umane più preziose sono proprio le meno gestibili. Gli strumenti del management possono obbligare le persone a essere obbedienti e diligenti, ma non possono renderle creative e coinvolte”.

Le nuove sfide: accelerare il ritmo del rinnovamento, fare dell’innovazione il lavoro quotidiano di ogni attore coinvolto. Di fronte ad esse, i processi di comando e controllo si rivelano inadeguati, inefficaci; i miti dell’efficienza e dell’affidabilità, illusioni di controllo; l’ortodossia manageriale (secondo cui lasciando ai dipendenti la libertà di innovare, la disciplina operativa ne risente: libertà e disciplina come reciprocamente esclusive), potenzialmente letale. Nel XXI secolo regolarità e controllo non producono performance superiori, sono anzi irregolarità e libertà a dare spazio a innovazione, quindi a creare valore.

Cosa deve fare dunque il management, abdicare? Tutt’altro: anche se l’innovazione “non si può mai regolamentare per intero, si possono accrescere le probabilità di ideazione creativa”. Da qui l’esigenza di ripensare radicalmente il management: da pianificazione di ciò che accade a sperimentazione di ciò che potrebbe accadere.

Per pensare una organizzazione che crei democrazia di idee, amplifichi l’immaginazione, riallochi dinamicamente le risorse, dia a tutti gli attori la possibilità concreta di partecipare. Un’organizzazione che transiti dai principi del controllo a quelli dell’adattabilità; in cui l’autorità è una commodity dinamica che si sposta fluida ai leader che attivano valore aggiunto.

Bene, quelli sopra elencati non sono buoni propositi: c’è chi già li mette in pratica e così facendo guadagna, anzi, scava un solco di vantaggio competitivo ogni giorno più arduo da colmare per le concorrenti amministrate in maniera ‘classica’. Hamel dà esempi (dettagliati, entusiasmanti, reali; motivo per cui consiglio caldamente la lettura) e li chiama ‘devianti positivi’, squarci di futuro nel presente:

– Toyota: esempio spesso citato, mai davvero imitato, di coinvolgimento attivo dei dipendenti nell’innovare pratiche e strategie

Whole Foods, catena di alimenti naturali e prodotti biologici: lascia ai dipendenti ampio potere discrezionale, responsabilizza ai risultati, crea trasparenza informativa e finanziaria tra i team. Coniuga le apparenti contraddizioni tra libertà e responsabilità, comunità e competizione, missione visionaria e ricerca dei profitti

W.L. Gore, manifatturiera celebre per il tessuto Goretex: per eliminare l’apartheid creativo di pochi e rendere tutti i dipendenti innovatori fa lavorare assieme competenze eterogenee, processa orizzontalmente l’allocazione di risorse, dà il 10% dell’orario di lavoro a progetti ‘fuori linea’ rispetto al business, elimina il più possibile la gerarchia (“poiché un team è libero di licenziare il suo capo, i leader scelti dai colleghi devono conquistare in continuazione la fiducia per mantenere la propria autorità”)

Google, celeberrima azienda di servizi online: struttura ultrapiatta fortemente decentralizzata, piccoli team auto-organizzati, ricompense differenziate in base all’apporto innovativo (molto ricche per idee rivoluzionarie). Google “usa l’architettura sociale del web – aperta, piatta, flessibile e non gerarchica – come modello per la sua architettura di management”. Pratiche distintive: aprire il processo strategico a tutti, non isolare il top management, promuovere il dissenso, ottenere un flusso costante di opzioni strategiche (esempi: 20% del tempo di lavoro dedicato alla sperimentazione di nuove idee), non limitare la definizione di business

Semco, attiva in più settori industriali: caso forse più radicale, Semco lascia ai dipendenti un controllo totale sulla gestione della propria vita lavorativa, e poi “fa leva sull’integrità personale, sulla pressione dei colleghi, sull’interesse economico e sul libero accesso alle informazioni per aiutarli a esercitare correttamente quella libertà”.

Esistono, dunque, e prosperano (quelle elencate compaiono regolarmente sulla classifica annuale di Fortune) aziende che attraverso pratiche innovative di management mettono all’opera l’idea di un’organizzazione adattabile, innovativa, responsabilizzante e fortemente coinvolgente. Non è una fantasia. Ma potrebbe diventare l’incubo di quelle aziende che reputano eternamente valido lo scientific management dell’efficienza, del controllo, del compito; il management che disciplina e integra persone e processi al mantenimento dello status quo, alla crescita incrementale.

Occorre una rivoluzione. Evolutiva sì, ma non incrementale, lineare: una rivoluzione! Uno scarto di mentalità e di sentimento dell’organizing. E ciò non può che essere stimolato, ispirato da un sentimento manageriale nuovo: quello delle interdipendenze, dell’apertura all’inedito, al dissonante, all’errore; del social thinking come intelligenza aumentata – la sola intelligenza che possa plasmare una realtà aumentata infinitamente più complessa di quella in cui fiorì il management razionale. È l’ora di un management relazionale, un freedom management che non guardi a ‘libertà e responsabilità’ come ad un trade-off di cui limitare i danni, ma come ad un equilibrio in cui le libertà di pensare, comunicare, partecipare, inventare, sbagliare, innovare, trovino dialogo nella responsabilità di un progetto ambizioso e sentito. Il freedom management è un’educazione a queste libertà e un’ispirazione all’interdipendenza, alle possibilità aumentate dallo scambio. La differenza essenziale tra scientific management e freedom management è che il secondo cerca proattivamente alternative allo status quo; assomiglia più alla vita che al ‘lavoro’.

I casi illustrati da Hamel, molto diversi tra loro, non rappresentano un manuale, una tavola delle leggi, ma un’esortazione ad osservare attentamente la propria organizzazione, i punti deboli e le possibilità di innovazione: ogni azienda, in questo momento, ha in sé modelli mentali superati, venefici, e l’intelligenza, l’estro e la passione per reinventarsi se solo decide di attivare queste forze, chiamando ogni suo attore a partecipare al processo strategico.

Tornando alla questione iniziale del leader… Ha un ruolo, e quale, in queste democrazie del profitto? La risposta è sì, un ruolo cruciale e del tutto diverso da quello attribuitogli finora. I casi dei ‘devianti positivi’ di Hamel ci raccontano, nella loro eterogeneità, che quelle aziende hanno in comune obiettivi visionari, missioni forti, che cambiano il mondo. È difficile immaginare un’azienda che vuole cambiare il mondo per chi al lavoro è comandato alla diligenza e all’osservanza delle regole, ma è ciò che desidera un’azienda ambiziosa: offrire un’alternativa alimentare sana agli americani, democratizare il sapere esistente nel mondo, aprire microcredito per sollevare dalla povertà persone dotate di spirito imprenditoriale.

In questi progetti folli, rivoluzionari, i leader sono coloro che offrono un “riferimento narrativo che crei dramma e significato” a interpretazione dell’incomprensibile turbolenza del mondo che sta fuori dai confini (mentali) dell’azienda. Una storia, una visione, un fine. Il significato è la cifra architettonica che genera l’ambiente organizzativo adattivo, tenace, appassionato. Chi offre questa cifra è leader. Chi alimenta questa reazione emozionale continua ad essere leader. Un’altra funzione del leader sarà quella di armonizzare la costante tensione tra moti creativi e istanze gerarchiche, tra invenzione e regola, tra futuro e presente, scommessa e capitale.

Hamel suggerisce che la progettazione di un sistema di management del XXI secolo può trovare spunti guardando all’ambiente adattabile, innovativo e coinvolgente per eccellenza: Internet. In essa tutti possono far sentire la propria voce; gli strumenti per la creatività sono ampiamente distribuiti; consente di sperimentare facilmente a bassi costi; la capacità conta più delle credenziali e dei titoli formali; l’impegno è volontario; il potere viene attribuito dal basso e le decisioni si prendono orizzontalmente; l’autorità è fluida e contingente al valore creato; le comunità sono autodefinite trasparenti e decentralizzate; le idee competono alla pari.

La leadership deve porsi al servizio di un’idea di futuro. Il freedom management suggerire a tutti che quest’idea è libera, va inventata. Nei sapiens sapiens la ricompensa non è mai solo estrinseca.

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