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I <3 my job!

Un commento a caldo dal Social Business Forum appena concluso.

In ogni panel che ho seguito o sbirciato tra le track Employee Empowerment, Customer Engagement e Open Innovation, al termine delle riflessioni su teorie pratiche e casi, gli speaker sottolineano l’urgenza di un ‘change of mindset‘: solo questo cambio di mentalità può innescare una prospettiva di social business. Il tema è vasto, complesso quanto l’idea stessa della persona-al-lavoro. Mi riprometto un post dedicato.

Quel che ho in mente ora è che gli stimoli al lavoro sono le motivazioni. Estrinseche, intrinseche, personalissime, condivisibili. E andando per semplificazione, è ‘quel motivo che ci fa alzare dal letto al mattino’, quella è la passione. Se fino ad ora si è sovrapposto passione e mestiere come caso fortuito, auspicio (“beato te che ami quel che fai!”), oggi questa contiguità, fusione, interscambio tra aree di piacere e aree di fatica è cruciale per ogni attore di un social business, di una azienda che innova, di una sistema che evolve.

La passione è LA motivazione. E’ il reale spazio psichico di condivisione. Non puoi collaborare davvero con chi mette un’energia di compito mentre tu stai mettendo energia di senso. Il change of mindset è perciò il passaggio preliminare al business in cui ci si sceglie rispondendo non più solo alla domanda ‘cosa?’ (business: cosa produco, cosa faccio, cosa c’è sul biglietto da visita) ma anche alla domanda ‘perchè?’. Perchè facciamo, perchè assieme. Rispolverando una vecchia metafora, il territorio della fatica è percorribile (e comprensibile il tragitto) solo tenendo una mappa da scrivere e riscrivere a più mani, con le persone che condividono passione per QUEL viaggio. Altrimenti stai fermo. Per questo lo chiamiamo social business.

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Un, due, tre…

Istruzioni


This video gives you the full instructions on how to record your part for the Eric Whitacre Virtual Choir 2011.
Eric then conducts ‘Sleep’, so you can sing your part in time.
The video also shows you how to tag the video once you have uploaded it to Youtube so that we can find it. Make sure you include all the correct tag words!
Categoria: Musica Tag: virtual choir, eric whitacre, sleep

Un baritono


Here is my second (and final) attempt at Eric Whitacre’s “Sleep” for the Sleep Experiment. Wasn’t happy with the first version that I posted, and I feel that this one does more justice to a beautiful piece. I am very excited to have the possibility of being apart of this project and it has been great to see all of the submissions that came before me.
All singers out there who aren’t involved: HOP ON IT!!!! Learn more by visiting Eric’s blog at soaringleap.com
Chris Kirkland, Baritone (Bass 1)
Categoria: Musica Tag: Eric, Whitacre, Virtual, Choir, Sleep, Bass1, Baritone, soaringleap.com, Chris, Kirkland

Il coro 

The 2011 Virtual Choir video features 2052 performances of ‘Sleep’ from 1752 singers in 58 countries, individually recorded and uploaded to YouTube between September 2010 and January 2011. http://virtualchoir.org


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No freedom, please

Ho scritto qui di freedom management, una esigenza per le organizzazioni che competono sul piano dell’innovazione e non solo su quello della presenza: l’esigenza di inventare pratiche di stimolo, orchestrazione e ottimizzazione delle libertà creative della persona entro una condivisione progettuale.

Mi sono imbattuto in un dialogo sull’Enterprise 2.0 risalente al 2006, di cui riporto qui una porzione lunga ma estremamente interessante:

ubwete
08/21/2006 07:17 AM
Enterprises are shrinking…..

and the employees in them have become more versatile, thanks to ICT-based systems available to them. Their ability to “multi-task” (that is, perform both work-related and personal activities at the same time) translates to their capacity to maintain multiple relationships, usually from within the (virtual) enterprise. Summarily, the employer-employee relations are tending towards being partnerships. This trend is unstoppable. Enterprise 2.0 should be, amongst other things, more about restrategizing the administration to attend to this reality.

MV_z
08/21/2006 08:10 AM
What my boss told me… “no freedom, please”

I used to work at a company as internal tech consultant. When asked several years ago about how to build the intranet (specifically, how to publish content written by the staff) I prepared a document explaining the trend from a central-managed CMS to a more network-like everybody-writable repository (aka, a Wiki). After explaining my boss the options, he dismissed too easily the wiki option. I felt that I was not transmitting effectively my information, because I really felt a wiki was the way to go. So, I insisted. And I was refused again. So I asked if I was really explaining well the thing or why a wiki was not a good idea.
His answer: “because we cannot manage that much freedom“. “How will we control what is published“. “How will we restrict the content”.
Well, I think I was really not transmitting the message quite right. My idea was precisely to reduce the management burden and to empower the staff. It took me a couple of minutes to understand that I prepared a technological report without taking care of the point of view of the management people. Traditional management is about control, they don’t know how to handle freedom; obviously they don’t know how to use it to make money either.
So, six years later, they still have a centrally-managed CMS, with little staff-produced content. All the knowledge of the people who have worked there is gone when they leave. I didn’t try again to bring the wiki idea again, because the environment was becoming “less open” than before. Eventually I left the company. I tried to document all my ideas for the company. But they are sitting there, somewhere in a forgotten disk in a forgotten server. I couldn’t publish them in the intranet because we didn’t have a wiki. What a waste. What lack of vision.

Interessante perchè era il 2006, e questi altri 5 sono stati anni luce per social technologies e practices, e poi perchè… cosa è cambiato da allora? Non molto in Italia, dove tanti manager reagiscono a proposte di social business strategy proprio come diceva MV_z: “non sappiamo gestire tutta quella libertà, né possiamo farci soldi”.

Cosa può fare un consulente? Può dire al management che quella libertà già esiste in azienda in ogni caso, tanto vale provare a metterla a frutto. Oppure può, in maniera più umile, come MV_z chiedersi perchè non riesce a trasmettere efficacemente i casi di successo, le vaste potenzialità, il ritorno. E’ cruciale, nel raccontare il valore business del social, “taking care of the point of view of the management people”. Capire assieme quali aree organizzative possono per prime sperimentare condivisione e collaborazione.

E’ naturale in contesti competitivi che il punto di vista manageriale non contempli (o contempli come corollario d’atmosfera) la libertà creativa quale fattore di crescita business. Il lavoro del consulente è dimostrarlo. Dimostrare che un freedom management non è utopia, ma supporto concreto alle pratiche di condivisione della conoscenza.

E in questo senso ha più efficacia parlare di un dipendente periferico che – usando un sistema online di raccolta di idee innovative – propone a Walmart di spegnere le luci delle vending machine la notte quando inattive, innescando risparmi milionari*, piuttosto che parlare di un manager visionario che fa della sua azienda una happy wiki-land.

Perché la libertà in azienda va attivata come una piccola luce; sa poi farsi da sè, con un po’ di supporto, e illuminare il futuro. Freedom management. Please ;).

* (thanks to Andrea Pesoli per la storia)

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Fuori dal mio recinto. Se mi va.

 

E’ un’idea nuova quella dei software per la collaborazione? Dipende da cosa si intende per software. Il termine ha origine durante la II guerra mondiale dal tentativo inglese di decriptare i codici della macchina tedesca Enigma: le istruzioni, scritte su pagine solubili, furono battezzate software. Come primi anatomisti, i crittoanalisti inglesi si trovarono di fronte a un corpo aperto, conosciuto nella sua struttura fisica (hardware), a indagare l’input sensibile, la componente tenera, misteriosa, vitale.

Cosa è e cosa fa una macchina? Facilita il lavoro dell’uomo o lo automatizza? Supporta o sostituisce? Ha senso distinguere queste fasi del processo creativo? Non c’è scoperta hard che possa essere attribuita al singolo, ma sempre ad una collaborazione (più o meno conscia, più o meno sincrona) di diverse menti competenti e appassionate. Software è in questo senso il continuo perfezionarsi di un pensiero sulla tecnologia esistente.

Perciò un software è collaborazione. Il grado di automazione (e alienazione, e noia) è direttamente proporzionale al grado di controllo della cultura che lo accoglie. Irene Greif, director of collaborative user experience IBM, esperta di computer-supported cooperative work, racconta del software Lotus Notes (prima release 1989):

anybody could create a Notes database on a server and set up access control in a very intuitive way. Anyone, not a database administrator, could create a place to meet. Slowly, over time, [IT managers demanded more control]. You would have to submit a request to create a database; you would have to submit a request to change access control. As a result, a lot of places [that use Notes] don’t have the “group experience” in Notes, and they just use it for e-mail.

Il piú elementare dei software è potenzialmente social. E’ la cultura in cui evolve a segnarne l’efficacia: “it is not about the technology per se, but more about finding technologies that are resilient against controls [by management]”.

Il fattore top-down è coltivare management non autoritario, ma autorevole, che privilegi la relazione emergente al controllo. Il fattore bottom-up è un fatto di fiducia: “People have to trust each other to do that. It is risky to show people your unfinished thoughts. Technologies for a long time could let you do that; people did not always do that”.

Affinché si condividano pensieri e prodotti semilavorati non basta un goal condiviso, una casacca dello stesso colore, ma l’idea interiorizzata che questa condivisione tra pari (competenti, appassionati) avvenga per spostare l’orizzonte di innovazione piú in lá di quanto il singolo possa.

In definitiva, il vero fattore social è quello di mitigare (almeno in alcune fasi) spinte top-down e bottom-up a favore di un’iper-architettura organizzativa ove tutto (controllo, autonomia, ricompensa) trami all’iper-efficacia innovativa.

Se il software nasce social, la cultura social é da testare, da imparare, da insegnare. L’Occidente va in direzione contraria al social almeno dal 1700, dagli Enclosures acts, leggi di recinzione dei campi che portarono all’incremento della produttività agricola.

Peró ora si percorrono open lands, si lavora sull’High-innovation, che è un po’ differente dall’High-farming, dall’accumulo. Necessitiamo un transito dall’ideologia (consumismo, capitalismo, colonialismo…) all’idea. Un’idea da amare, un desiderio. E’ difficile diventare social? No. Semplicemente lo faccio se mi va. Trancio il mio recinto, apro il mio wi-fi, condivido una mia idea, se mi va.

 

 

 

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Storie di innovazione, storie di rivoluzione

Negli ultimi post si é spesso parlato di ‘rivoluzioni’. Cercando similitudini, affinitá tra le rivolte nordafricane e le possibilitá di cambiamento offerte dall’uso del Web come catalizzatore di sentimenti, di azioni, di organizzazione.

Esistono rivoluzioni di sangue, che spazzano via un Potere. E rivoluzioni di idee, un po’ nascoste, che il Potere lo ripensano ripensando il lavoro, ad esempio.

L’innovazione é rivoluzionaria! Soprattutto quando la politica resta indietro, taglia fondi, tace. Noi parliamone. A tal proposito segnalo un evento, il TALES OF INNOVATION 01 / “I germogli della rete: Startup con business basato sul Web” organizzato dalla Community dei Giovani Innovatori di THINK!, che avrà luogo il 16 Marzo a Milano presso l’Area Pergolesi. La partecipazione è gratuita previa registrazione.

Storie di startup basate sul Web: quali sono i fattori che ne determinano la nascita, la crescita e la sopravvivenza, quali i problemi e le opportunitá.

Raccontare non é sempre affabulare: narrare le energie e i tentativi del presente costruisce il ponte sullo stretto futuro italiano.

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Freedom management: una nuova azienda è possibile. E necessaria.

“È difficile pianificare l’innovazione, ma ci si può organizzare per essa”.

Porto una recensione e una riflessione sul bel libro di Gary Hamel, Il futuro del management, secondo cui le potenzialità d’innovazione di un’azienda passano attraverso un’innovazione manageriale radicale. Non è un’idea ovvia: tendiamo tutti, psicologi compresi, a evocare in situazioni di crisi la comparsa di figure carismatiche di riferimento, leader messianici, condottieri che indichino la via. E di conseguenza a descrivere il leader potente, la gente destata, il disegno compiuto.

Qui il discorso è diverso. La tesi di Hamel è semplice e forte: all’incessante progresso delle pratiche organizzative (prodotti, tecnologie, comunicazione) corrisponde oggi un management non troppo diverso da quello moderno, scientifico, di origine fordista. Pare un’esagerazione? Consideriamo i principi su cui si fonda il management odierno: specializzazione di compiti e funzioni, allineamento a cascata degli obiettivi, controllo gerarchico, ricompense estrinseche per promuovere l’impegno. Sono pratiche e principi che mirano, ora come allora, a massimizzare efficienza operativa e affidabilità, a soddisfare il bisogno di prevedibilità, a ridurre complessità e margini di errore.

Ossia “nella dialettica manageriale di oggi, i manager rappresentano ‘la’ organizzazione, i dipendenti sono una risorsa meramente contingente”. Sfido il lettore a provare il contrario circa la propria realtà lavorativa. Non solo questa visione è diffusa, ma modella il concetto stesso che abbiamo di azienda. Il postmoderno visto attraverso occhiali moderni.

Nel frattempo il mondo è cambiato: caduta delle barriere all’ingresso, concorrenti iperefficienti, potere contrattuale dei clienti. Per queste forze le aziende si trovano davanti ad una scelta netta: “scatenare il fuoco dell’innovazione” o perire.

Alla sbandierata attitudine all’innovazione delle aziende, Hamel risponde così: “Pur riconoscendo apertamente il valore dell’iniziativa, della creatività e della passione, molti manager si trovano di fronte a un dilemma imbarazzante: sono gestori per formazione e per temperamento. Vengono pagati per supervisionare, controllare e amministrare. Ma oggi le capacità umane più preziose sono proprio le meno gestibili. Gli strumenti del management possono obbligare le persone a essere obbedienti e diligenti, ma non possono renderle creative e coinvolte”.

Le nuove sfide: accelerare il ritmo del rinnovamento, fare dell’innovazione il lavoro quotidiano di ogni attore coinvolto. Di fronte ad esse, i processi di comando e controllo si rivelano inadeguati, inefficaci; i miti dell’efficienza e dell’affidabilità, illusioni di controllo; l’ortodossia manageriale (secondo cui lasciando ai dipendenti la libertà di innovare, la disciplina operativa ne risente: libertà e disciplina come reciprocamente esclusive), potenzialmente letale. Nel XXI secolo regolarità e controllo non producono performance superiori, sono anzi irregolarità e libertà a dare spazio a innovazione, quindi a creare valore.

Cosa deve fare dunque il management, abdicare? Tutt’altro: anche se l’innovazione “non si può mai regolamentare per intero, si possono accrescere le probabilità di ideazione creativa”. Da qui l’esigenza di ripensare radicalmente il management: da pianificazione di ciò che accade a sperimentazione di ciò che potrebbe accadere.

Per pensare una organizzazione che crei democrazia di idee, amplifichi l’immaginazione, riallochi dinamicamente le risorse, dia a tutti gli attori la possibilità concreta di partecipare. Un’organizzazione che transiti dai principi del controllo a quelli dell’adattabilità; in cui l’autorità è una commodity dinamica che si sposta fluida ai leader che attivano valore aggiunto.

Bene, quelli sopra elencati non sono buoni propositi: c’è chi già li mette in pratica e così facendo guadagna, anzi, scava un solco di vantaggio competitivo ogni giorno più arduo da colmare per le concorrenti amministrate in maniera ‘classica’. Hamel dà esempi (dettagliati, entusiasmanti, reali; motivo per cui consiglio caldamente la lettura) e li chiama ‘devianti positivi’, squarci di futuro nel presente:

– Toyota: esempio spesso citato, mai davvero imitato, di coinvolgimento attivo dei dipendenti nell’innovare pratiche e strategie

Whole Foods, catena di alimenti naturali e prodotti biologici: lascia ai dipendenti ampio potere discrezionale, responsabilizza ai risultati, crea trasparenza informativa e finanziaria tra i team. Coniuga le apparenti contraddizioni tra libertà e responsabilità, comunità e competizione, missione visionaria e ricerca dei profitti

W.L. Gore, manifatturiera celebre per il tessuto Goretex: per eliminare l’apartheid creativo di pochi e rendere tutti i dipendenti innovatori fa lavorare assieme competenze eterogenee, processa orizzontalmente l’allocazione di risorse, dà il 10% dell’orario di lavoro a progetti ‘fuori linea’ rispetto al business, elimina il più possibile la gerarchia (“poiché un team è libero di licenziare il suo capo, i leader scelti dai colleghi devono conquistare in continuazione la fiducia per mantenere la propria autorità”)

Google, celeberrima azienda di servizi online: struttura ultrapiatta fortemente decentralizzata, piccoli team auto-organizzati, ricompense differenziate in base all’apporto innovativo (molto ricche per idee rivoluzionarie). Google “usa l’architettura sociale del web – aperta, piatta, flessibile e non gerarchica – come modello per la sua architettura di management”. Pratiche distintive: aprire il processo strategico a tutti, non isolare il top management, promuovere il dissenso, ottenere un flusso costante di opzioni strategiche (esempi: 20% del tempo di lavoro dedicato alla sperimentazione di nuove idee), non limitare la definizione di business

Semco, attiva in più settori industriali: caso forse più radicale, Semco lascia ai dipendenti un controllo totale sulla gestione della propria vita lavorativa, e poi “fa leva sull’integrità personale, sulla pressione dei colleghi, sull’interesse economico e sul libero accesso alle informazioni per aiutarli a esercitare correttamente quella libertà”.

Esistono, dunque, e prosperano (quelle elencate compaiono regolarmente sulla classifica annuale di Fortune) aziende che attraverso pratiche innovative di management mettono all’opera l’idea di un’organizzazione adattabile, innovativa, responsabilizzante e fortemente coinvolgente. Non è una fantasia. Ma potrebbe diventare l’incubo di quelle aziende che reputano eternamente valido lo scientific management dell’efficienza, del controllo, del compito; il management che disciplina e integra persone e processi al mantenimento dello status quo, alla crescita incrementale.

Occorre una rivoluzione. Evolutiva sì, ma non incrementale, lineare: una rivoluzione! Uno scarto di mentalità e di sentimento dell’organizing. E ciò non può che essere stimolato, ispirato da un sentimento manageriale nuovo: quello delle interdipendenze, dell’apertura all’inedito, al dissonante, all’errore; del social thinking come intelligenza aumentata – la sola intelligenza che possa plasmare una realtà aumentata infinitamente più complessa di quella in cui fiorì il management razionale. È l’ora di un management relazionale, un freedom management che non guardi a ‘libertà e responsabilità’ come ad un trade-off di cui limitare i danni, ma come ad un equilibrio in cui le libertà di pensare, comunicare, partecipare, inventare, sbagliare, innovare, trovino dialogo nella responsabilità di un progetto ambizioso e sentito. Il freedom management è un’educazione a queste libertà e un’ispirazione all’interdipendenza, alle possibilità aumentate dallo scambio. La differenza essenziale tra scientific management e freedom management è che il secondo cerca proattivamente alternative allo status quo; assomiglia più alla vita che al ‘lavoro’.

I casi illustrati da Hamel, molto diversi tra loro, non rappresentano un manuale, una tavola delle leggi, ma un’esortazione ad osservare attentamente la propria organizzazione, i punti deboli e le possibilità di innovazione: ogni azienda, in questo momento, ha in sé modelli mentali superati, venefici, e l’intelligenza, l’estro e la passione per reinventarsi se solo decide di attivare queste forze, chiamando ogni suo attore a partecipare al processo strategico.

Tornando alla questione iniziale del leader… Ha un ruolo, e quale, in queste democrazie del profitto? La risposta è sì, un ruolo cruciale e del tutto diverso da quello attribuitogli finora. I casi dei ‘devianti positivi’ di Hamel ci raccontano, nella loro eterogeneità, che quelle aziende hanno in comune obiettivi visionari, missioni forti, che cambiano il mondo. È difficile immaginare un’azienda che vuole cambiare il mondo per chi al lavoro è comandato alla diligenza e all’osservanza delle regole, ma è ciò che desidera un’azienda ambiziosa: offrire un’alternativa alimentare sana agli americani, democratizare il sapere esistente nel mondo, aprire microcredito per sollevare dalla povertà persone dotate di spirito imprenditoriale.

In questi progetti folli, rivoluzionari, i leader sono coloro che offrono un “riferimento narrativo che crei dramma e significato” a interpretazione dell’incomprensibile turbolenza del mondo che sta fuori dai confini (mentali) dell’azienda. Una storia, una visione, un fine. Il significato è la cifra architettonica che genera l’ambiente organizzativo adattivo, tenace, appassionato. Chi offre questa cifra è leader. Chi alimenta questa reazione emozionale continua ad essere leader. Un’altra funzione del leader sarà quella di armonizzare la costante tensione tra moti creativi e istanze gerarchiche, tra invenzione e regola, tra futuro e presente, scommessa e capitale.

Hamel suggerisce che la progettazione di un sistema di management del XXI secolo può trovare spunti guardando all’ambiente adattabile, innovativo e coinvolgente per eccellenza: Internet. In essa tutti possono far sentire la propria voce; gli strumenti per la creatività sono ampiamente distribuiti; consente di sperimentare facilmente a bassi costi; la capacità conta più delle credenziali e dei titoli formali; l’impegno è volontario; il potere viene attribuito dal basso e le decisioni si prendono orizzontalmente; l’autorità è fluida e contingente al valore creato; le comunità sono autodefinite trasparenti e decentralizzate; le idee competono alla pari.

La leadership deve porsi al servizio di un’idea di futuro. Il freedom management suggerire a tutti che quest’idea è libera, va inventata. Nei sapiens sapiens la ricompensa non è mai solo estrinseca.

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