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THE 3 PARADOXES OF THE “LEADERLESS ORGANIZATION”

Cari lettori di LLO, da tempo non pubblichiamo e non è certo che lo faremo ancora in futuro. Ma oggi ho sentito la mancanza di questo spazio, e approfitto per mettervi al corrente di una piccola iniziativa di tre di noi leaderlessnauti: Paolo Bruttini, Paolo Magatti e io saremo a Londra il prossimo 22/23 novembre, alla Opus International Conference, per presentare un paper sulla Leaderless Organization che trovate qui sotto. Un pensiero che è nato e cresciuto in questo spazio, e che vogliamo ancora una volta condividere con voi……

http://www.opus.org.uk/prllpprs.htm

 

 

 

There is great concern displayed in the organisational studies of today regarding the impacts the new digital culture is having on the social and organizational realms of society. The so-called 2.0 reality is regarded on one hand as “the big revolution”, which has profoundly changed the way people view their futures and the future of their relationships. On the other hand however, this new world we are facing is often perceived as being problematic.

 

Many questions arise in regards to the individual and collective understanding of this digital culture.

 

What do we mean exactly when we talk about the 2.0 reality? Are we able to understand what the most relevant differences of our social environment are in comparison to the past? Are we able to detect the main characteristics of the new digital culture? What is the real impact of this change, if any, within organisations and the corporate culture? What are the most significant differences in how people now relate to each other in groups and organisations?

 

 

 

When we began, back in 2007, to observe the so-called phenomenon of the leaderless organisations, we tried to find some possible answers to these very questions. The new organisational formats, born from the spreading of the Internet’s digital culture, displayed new mechanisms of leadership and membership that became visible in groups and organisations; but, at the same time, they engendered anxieties of more subtle forms of over control.

 

Since then, we’ve been exploring the Leaderless Organization in different ways – discussion meetings, group and training experiences, a blog (https://leaderlessorg.wordpress.com/) – and we have tried to combine our different points of view together through our common backgrounds as trainers, researchers, writers and psychosocial analysts. The aim of this paper proposal is to share our findings as they are now, partial, incomplete, but hopefully, we believe, consisting of some intriguing hints that could be useful to discuss.

 

 

 

Certainly, the World Wide Web gives rise to social innovation, hence promoting new forms of relationships (“The medium is the message”, said Marshall McLuhan back in the 70s). However, it is also evident that those new forms of relationships have at the same time contributed to a spread, within the social context, of a large amount of fear, uncertainty and loss of identity.

 

Some evidence can be provided:

 

 

 

       the speed of change in the social environment, where a high number of micro-phenomena of change create social innovation, but at the same time are perceived by people as being meaningless

 

       Internet’s “open communities” that are based on free sharing and flexible identities, also contribute to an enhanced common feeling of diminished social bonds

 

       new forms of exchange, like open source, peer to peer and social networks, change relationships within both groups and organisations, giving life to flexible forms of leadership and hierarchy. However, those same forms weaken the bond between people and organisations, which can hardly contain the basic anxieties.

 

 

 

Starting from these assumptions, the aim of this paper is to discuss the new issues that the “leaderless organisation” asks us to face. Our common purpose is not to give impossible answers, but to instead offer the opportunity for new questions to be asked, by exploring the 2.0 reality from three different perspectives, which each one of us has developed through her/his professional experience, therefore underlining “three contemporary paradoxes”:

 

 

 

1.     the paradox of leadership. Charismatic leadership has often been regarded as an authoritarian form of leadership, centred around the strong personality of the leader. Is it a paradox to imagine that today the “charismatic bond” between leader and followers, as it was described by Max Weber, – which is highly visible in all the social movements that are spreading within the global context – could be a useful clue for better understanding all the new dynamics between micro and macro phenomena of change that seem to be centred in a new “power of the followers”?

 

 

 

2.     the paradox of relationships. In today’s organisational realm, P2P (peer to peer) relationships seem to be based on the “affective” code, developed by the Italian psychoanalyst Franco Fornari. We will therefore explore how the hierarchical organization, traditionally based on the “paternal/maternal code”, gives space to auto-organizational forms based on the “brothers code”. 

 

 

 

3.     the paradox of power: the very same idea of power seems to be under an ongoing transformation, shifting from a model of power, based on a tight connection between authority – the sovereign power that defines boundaries and limits – and discipline – rules and control mechanisms – towards a “pervasive” form of power that sinks into the vital forces of the subject, like work, creativity, innovation. A new form of power, which is less visible but more diffused, could be defined as Michel Foucault said, bio-politic.

 

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La fine della leadership

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La leadership è diventata un mantra costantemente ripetuto.

Forse per scongiurarne la perdita, dato che la ricerca di un leader efficace, capace di infondere fiducia, dotato di capacità di visione e di carisma, viene invocata come la soluzione di tutti mali che affliggono, in varia misura, la politica e l’economia, la conduzione di un’impresa e la guida di uno stato. In più, la “leadership industry” è anche un fiorente mercato sul quale prosperano grandi aziende, prestigiose business schools e consulenti internazionali. Tuttavia, sembra che tutto questo clamore non abbia portato a una maggiore consapevolezza sul tema; anzi, al contrario, mai come ora assistiamo a una massiccia messa in discussione dei leaders, che alla prova dei fatti appaiono sempre più impotenti e incapaci, e a una centralità dei followers, che sembrano dominare il gioco con maestria crescente grazie anche ai social networks. Il risultato è che, come l’araba fenice, i pochi leaders che si trovano sembrano liquefarsi a un passo dalla meta.

Questa è la prospettiva da cui parte Barbara Kellerman nel suo saggio The End of Leadership, Harper Business, 2012; prospettiva decisamente interessante, in quanto muove una critica a un sistema, quello delle grandi scuole di management, che la Kellerman conosce molto bene dato che lavora da anni per le più prestigiose istituzioni e che nel 2008 e 2009 è stata inserita da Forbes tra i 50 Top Thinkers per la Business Excellence.

Il discorso della Kellerman è semplice ed efficace: il contesto della leadership è profondamente cambiato negli ultimi anni, e gli esempi di questo cambiamento sono evidenti in tutti i settori, in politica, nella cultura di impresa, nell’economia. Ma il grande acceleratore sono state le nuove tecnologie di comunicazione, che hanno sottratto molto potere ai leaders perché hanno ampliato le possibilità di partecipazione dei followers, consentendo in molti casi di svelare che, sotto la maschera, il re è nudo. Dalla campagna presidenziale di Barack Obama del 2008 ai Tea Parties, la partecipazione diretta ha permesso, allo stesso tempo, ascese spettacolari e cadute rovinose; fino ad arrivare, nell’ultimo anno, al movimento di Occupy Wall Street, che si professa apertamente un movimento “leaderless” nel quale la funzione di leadership è una funzione circolante che può essere assunta da chi, in quel momento, riesce meglio a interpretare le istanze di cambiamento.

Il libro della Kellerman è interessante, a mio avviso, non tanto per il contenuto, ma perché è una critica dall’interno all’establishment della cultura organizzativa, e mette in discussione molte delle certezze sulla leadership in cui ci siamo cullati per anni. Ad esempio, tanto per citarne alcune, che la leadership è un insieme di caratteristiche personali su cui si può intervenire per dar forma a un talento; che chiunque può diventare un buon leader se correttamente istruito; che la leadership si misura in base a risultati economici, ed è dunque un fenomeno in larga misura prevedibile e controllabile.

Il problema è che tutte queste cose oggi, alla prova dei fatti, si stanno rivelando abbastanza inutili. Oggi i leader scarseggiano, eppure ne abbiamo una gran nostalgia; però, non ne abbiamo bisogno, perché esiste ormai una consapevolezza diffusa che per risolvere i nostri problemi sono molto più importanti la partecipazione, la condivisione e l’assunzione di responsabilità collettive dirette da parte di ognuno, piuttosto che l’accentramento delle decisioni nelle mani di qualcuno. E’ più importante fondare una nuova idea di “citizenship” e immaginare nuove forme di “social engagement” che affidarsi a un condottiero. Però, continuiamo ad aspettare un messia: e quindi cerchiamo un leader, e quando lo abbiamo trovato lo mettiamo su un piedistallo e subito dopo cerchiamo di buttarlo giù.

Ma di cosa abbiamo veramente bisogno, di leader o di capri espiatori?

 

 

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