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No freedom, please

Ho scritto qui di freedom management, una esigenza per le organizzazioni che competono sul piano dell’innovazione e non solo su quello della presenza: l’esigenza di inventare pratiche di stimolo, orchestrazione e ottimizzazione delle libertà creative della persona entro una condivisione progettuale.

Mi sono imbattuto in un dialogo sull’Enterprise 2.0 risalente al 2006, di cui riporto qui una porzione lunga ma estremamente interessante:

ubwete
08/21/2006 07:17 AM
Enterprises are shrinking…..

and the employees in them have become more versatile, thanks to ICT-based systems available to them. Their ability to “multi-task” (that is, perform both work-related and personal activities at the same time) translates to their capacity to maintain multiple relationships, usually from within the (virtual) enterprise. Summarily, the employer-employee relations are tending towards being partnerships. This trend is unstoppable. Enterprise 2.0 should be, amongst other things, more about restrategizing the administration to attend to this reality.

MV_z
08/21/2006 08:10 AM
What my boss told me… “no freedom, please”

I used to work at a company as internal tech consultant. When asked several years ago about how to build the intranet (specifically, how to publish content written by the staff) I prepared a document explaining the trend from a central-managed CMS to a more network-like everybody-writable repository (aka, a Wiki). After explaining my boss the options, he dismissed too easily the wiki option. I felt that I was not transmitting effectively my information, because I really felt a wiki was the way to go. So, I insisted. And I was refused again. So I asked if I was really explaining well the thing or why a wiki was not a good idea.
His answer: “because we cannot manage that much freedom“. “How will we control what is published“. “How will we restrict the content”.
Well, I think I was really not transmitting the message quite right. My idea was precisely to reduce the management burden and to empower the staff. It took me a couple of minutes to understand that I prepared a technological report without taking care of the point of view of the management people. Traditional management is about control, they don’t know how to handle freedom; obviously they don’t know how to use it to make money either.
So, six years later, they still have a centrally-managed CMS, with little staff-produced content. All the knowledge of the people who have worked there is gone when they leave. I didn’t try again to bring the wiki idea again, because the environment was becoming “less open” than before. Eventually I left the company. I tried to document all my ideas for the company. But they are sitting there, somewhere in a forgotten disk in a forgotten server. I couldn’t publish them in the intranet because we didn’t have a wiki. What a waste. What lack of vision.

Interessante perchè era il 2006, e questi altri 5 sono stati anni luce per social technologies e practices, e poi perchè… cosa è cambiato da allora? Non molto in Italia, dove tanti manager reagiscono a proposte di social business strategy proprio come diceva MV_z: “non sappiamo gestire tutta quella libertà, né possiamo farci soldi”.

Cosa può fare un consulente? Può dire al management che quella libertà già esiste in azienda in ogni caso, tanto vale provare a metterla a frutto. Oppure può, in maniera più umile, come MV_z chiedersi perchè non riesce a trasmettere efficacemente i casi di successo, le vaste potenzialità, il ritorno. E’ cruciale, nel raccontare il valore business del social, “taking care of the point of view of the management people”. Capire assieme quali aree organizzative possono per prime sperimentare condivisione e collaborazione.

E’ naturale in contesti competitivi che il punto di vista manageriale non contempli (o contempli come corollario d’atmosfera) la libertà creativa quale fattore di crescita business. Il lavoro del consulente è dimostrarlo. Dimostrare che un freedom management non è utopia, ma supporto concreto alle pratiche di condivisione della conoscenza.

E in questo senso ha più efficacia parlare di un dipendente periferico che – usando un sistema online di raccolta di idee innovative – propone a Walmart di spegnere le luci delle vending machine la notte quando inattive, innescando risparmi milionari*, piuttosto che parlare di un manager visionario che fa della sua azienda una happy wiki-land.

Perché la libertà in azienda va attivata come una piccola luce; sa poi farsi da sè, con un po’ di supporto, e illuminare il futuro. Freedom management. Please ;).

* (thanks to Andrea Pesoli per la storia)

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Competere è bello

Il mio intervento sul tema della Social Enterprise (o enterprise 2.0) presso la corporate university di un cliente,  mi ha consentito di portare avanti alcune riflessioni che voglio condividere.

Vengo teorizzando nell’ultimo periodo nei blog in cui scrivo, in particolare qui e qui, la rilevanza del codice dei fratelli nella costruzione delle nuove culture P2P. Devo alla lezione di Giancarlo Trentini e di Massimo Bellotto, l’adozione dei codici affettivi di Fornari come chiave di lettura simbolica attorno alla quale si sviluppano le culture organizzative.  L’adozione di modelli up down, che fanno riferimento a capi che gestiscono collaboratori adottando la cultura del comando e controllo, implicitamente è inscritta in un paradigma che legge la realtà attraverso relazioni verticali. Relazioni analoghe a quelle che si vivono nel contesto famigliare in cui come figli ci relazioniamo a nostro padre (che ci chiede performance e rispetto delle regole) oppure a nostra madre (che ci cura e ci dona affetto senza condizioni).

Insomma è come se avessimo costruito sistemi organizzativi in cui il primato spetta a questi codici affettivi ed in cui l’altro codice affettivo, quello dei fratelli ha un ruolo inesistente (nelle burocrazie) oppure minore (nelle aziende tecnocratico manageriali).

La tesi che sostengo è che la rivoluzione P2P apre uno scenario in cui il codice dei fratelli acquisisce un rilevo equivalente a quello paterno e materno.

Lo studio del codice dei fratelli rivela che esso si articola in due dimensioni: una distruttiva ed una costruttiva. E’ evidente che tra fratelli vi sono sentimenti di gelosia e di invidia generati dalla competizione per ottenere l’amore dei genitori. Ho due figlie piccole e per me è assolutamente evidente. La più grande manifesta a tratti sentimenti di profonda insofferenza verso la sorellina, specie nei momenti in cui io e mia moglie ci prendiamo cura della piccola.

L’osservazione di mia figlia mi mostra anche la componente generatrice della fratria. I fratelli sono complici e sodali, imparano a divertirsi insieme se l’età rende possibile fare gli stessi giochi. Questo aspetto è molto interessante. Mi considero un formatore soprattutto, ed è molto interessante vedere nelle aule come non appena si propone un gioco le persone si attivano e “competono”. Lasciandosi andare emergono spesso, anzi sempre i meccanismi competitivi a somma zero, caratterizzati da carico (adrenalina da competizione) e scarico energetico (euforia per la vittoria, oppure depressione per la sconfitta) così come Reich ce li ha insegnati. Sistematicamente arriva il “bravo formatore” che dà una tirata d’orecchie agli allievi e li riporta al dovere di un approccio più razionale e consapevole della teoria e dell’approccio di turno. Gli oltre 200 dilemmi del prigioniero che ho condotto (in almeno 10 varianti) e l’osservazione che nel 95% dei casi prevalgono le dinamiche competitive mi induce a pensare che dietro debba esserci un motivo profondo. So anche che da qualche parte ci sono studi che dimostrano che la cooperazione è la dimensione “naturale” dell’uomo, ma per il momento non voglio considerarli. Lavoro su questa ipotesi e sostengo che la competizione (tra fratelli) è fonte di energia psichica. La competizione tra fratelli sviluppa energia psichica e quindi “tira fuori dal nido”. Il superamento del caldo abbraccio della famiglia è possibile perché la fratria costringe a superare i propri limiti e a crescere. Allora è evidente che la fratria è una fonte di apprendimento. In questa learning era, in cui lo sviluppo è possibile solo se si generano positive spirali di sviluppo della conoscenza e dell’innovazione acquisisce peso il codice dei fratelli.

Dunque nell’età della globalizzazione si generano le condizioni per l’affermazione del codice affettivo in cui l’apprendimento, la collaborazione, l’iniziativa dal basso sono maggiormente valorizzati.

Concludo con la meravigliosa immagine proposta da una partecipante nel finale del corso. Facendo un’analogia con le bellissime sculture di Modigliani esposte al Mart e che abbiamo visto mercoledì 23 marzo, la signora ci ha detto: la leadership del futuro è femmina. Da un lato rotonda ed accogliente (e orientata alla forma pura NdA), dall’altro ruvida, tagliata con percorsi netti, non finita.

Un’intuizione felice che disegna un itinerario per capire come cambia la leadership nei nuovi scenari. Ne riparleremo prossimamente.

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Fuori dal mio recinto. Se mi va.

 

E’ un’idea nuova quella dei software per la collaborazione? Dipende da cosa si intende per software. Il termine ha origine durante la II guerra mondiale dal tentativo inglese di decriptare i codici della macchina tedesca Enigma: le istruzioni, scritte su pagine solubili, furono battezzate software. Come primi anatomisti, i crittoanalisti inglesi si trovarono di fronte a un corpo aperto, conosciuto nella sua struttura fisica (hardware), a indagare l’input sensibile, la componente tenera, misteriosa, vitale.

Cosa è e cosa fa una macchina? Facilita il lavoro dell’uomo o lo automatizza? Supporta o sostituisce? Ha senso distinguere queste fasi del processo creativo? Non c’è scoperta hard che possa essere attribuita al singolo, ma sempre ad una collaborazione (più o meno conscia, più o meno sincrona) di diverse menti competenti e appassionate. Software è in questo senso il continuo perfezionarsi di un pensiero sulla tecnologia esistente.

Perciò un software è collaborazione. Il grado di automazione (e alienazione, e noia) è direttamente proporzionale al grado di controllo della cultura che lo accoglie. Irene Greif, director of collaborative user experience IBM, esperta di computer-supported cooperative work, racconta del software Lotus Notes (prima release 1989):

anybody could create a Notes database on a server and set up access control in a very intuitive way. Anyone, not a database administrator, could create a place to meet. Slowly, over time, [IT managers demanded more control]. You would have to submit a request to create a database; you would have to submit a request to change access control. As a result, a lot of places [that use Notes] don’t have the “group experience” in Notes, and they just use it for e-mail.

Il piú elementare dei software è potenzialmente social. E’ la cultura in cui evolve a segnarne l’efficacia: “it is not about the technology per se, but more about finding technologies that are resilient against controls [by management]”.

Il fattore top-down è coltivare management non autoritario, ma autorevole, che privilegi la relazione emergente al controllo. Il fattore bottom-up è un fatto di fiducia: “People have to trust each other to do that. It is risky to show people your unfinished thoughts. Technologies for a long time could let you do that; people did not always do that”.

Affinché si condividano pensieri e prodotti semilavorati non basta un goal condiviso, una casacca dello stesso colore, ma l’idea interiorizzata che questa condivisione tra pari (competenti, appassionati) avvenga per spostare l’orizzonte di innovazione piú in lá di quanto il singolo possa.

In definitiva, il vero fattore social è quello di mitigare (almeno in alcune fasi) spinte top-down e bottom-up a favore di un’iper-architettura organizzativa ove tutto (controllo, autonomia, ricompensa) trami all’iper-efficacia innovativa.

Se il software nasce social, la cultura social é da testare, da imparare, da insegnare. L’Occidente va in direzione contraria al social almeno dal 1700, dagli Enclosures acts, leggi di recinzione dei campi che portarono all’incremento della produttività agricola.

Peró ora si percorrono open lands, si lavora sull’High-innovation, che è un po’ differente dall’High-farming, dall’accumulo. Necessitiamo un transito dall’ideologia (consumismo, capitalismo, colonialismo…) all’idea. Un’idea da amare, un desiderio. E’ difficile diventare social? No. Semplicemente lo faccio se mi va. Trancio il mio recinto, apro il mio wi-fi, condivido una mia idea, se mi va.

 

 

 

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Addio al 2.0?

La nuova tendenza e’ quella di sostituire al “2.0” il termine “social”. Social Enterprise anziche’ Enterprise 2.0. Social software, social business, social learning, eccetera. Social e’ piu’ vasto e ambizioso rispetto a “2.0”, un’etichetta un po’ geek, un po’ autoreferenziale (“due punto che?”), certamente ormai marchettara: non vorrei ingannarmi, ma mi pare di aver visto in tv lo spot di una aspirapolvere 2.0, o forse stavo solo abusando del multitasking.

Sono nomi, etichette; ma ogni etichetta (soprattutto quelle date a fenomeni in espansione) convoglia un particolare significato emozionale: “realta’ virtuale” e’ alienante, “realta’ aumentata” affascina. Indagando da un punto di vista psicosociale, ricordo un anno fa di aver mutuato con entusiasmo nella mia tesi il termine Enterprise 2.0 da quello di Web 2.0: per me questo “due punto qualcosa” stava a significare, piu’ che uno stato dell’arte tecnologico, un’entita’ beta, costantemente in progress, permeabile, curiosa; un “istituente” in continuo divenire, in contrapposizione all’Istituzione. Un fenomeno di techne e psiche.

Quella la mia emozione di allora. Ora questa etichetta social va ad abbracciare, com’era inevitabile, la dimensione politica, rivoluzionaria delle dinamiche inclusive alla creazione di valore economico. “Sociale”, con le sue reminiscenze socialiste, comunitarie, ideali. Calzerebbe anche meglio un riferimento all’anarchia… ma quanta paura! Ogni etichetta veicola un sentimento.

Anche il nome di questo blog muove qualcosa, con quella sua particella negativa less, destabilizzante, ambigua (“Aziende senza leader? Senza gerarchia?”), ed ha affinita’ a certo spirito anarchico: da Wikipedia

la parola anarchia deriva dal greco αναρχία, che si può tradurre con “senza governante” α-a- significa “senza” , la radice αρχή- archè può essere tradotta con “governo“, anche se il significato specifico sarebbe “comando”, “ordine”.

Quel che mi ispira ora questa digressione etimologica e’ che non c’e’ bisogno di “comando” per governare, ne’ per condurre.

E poi questo “non”, questo “senza” che ha tanta energia dentro, va riempito di idee, di speranze, di progetti. E voi, quale pensate sia l’etichetta adatta a quest’era di razionalita’ connettiva e aumentata?

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Dirigere… senza dirigere: oltre il gesto di comando

Riccardo Muti ospite il 13 novembre di “Che tempo che fa” mi ha sorpreso due volte: la prima quando ho scoperto che é simpatico, la seconda quando il Maestro ha parlato di come vive il suo mestiere.

Il presentatore Fazio interroga sulla “autorevolezza o autorita’ che esprime il gesto del direttore d’orchestra” e Muti risponde cosi’:

“é chiaro che per guidare un’orchestra, un coro, dei solisti, dei cantanti (parliamo a volte di 200 persone), ci vuole una certa autorevolezza, che non ha niente a che vedere con l’autorita’. Il direttore d’orchestra non puo’ fare un’interpretazione chiedendo il parere a 100, 200 persone di che cosa ne pensano. C’e’ un’idea, e il problema e’ quello di portare 200 persone, convogliarle alla propria idea, dando la sensazione che e’ un’idea buona, ma non necessariamente l’unica. Questo si fa esprimendo autorevolezza, ma anche in qualche modo dolcezza”.

Autorita’ e autorevolezza: non é un gioco di parole ma una diversa interpretazione della relazione di potere. Il conductor di cui parla Muti offre, non impone la visione; né investe tutte le energie nella negoziazione. Il buon conductor é colui che ha una idea sufficientemente perturbante, percio’ attivante: una visione che sollevi un sistema dalla condizione di “normalità” (di mera esecuzione musicale, ad esempio). Muti parla di autorevolezza e di una certa “dolcezza”, la costruzione di un clima di collegialità: attenzione all’altro, fiducia, coinvolgimento affettivo, speranza, insomma un positive emotional setting.

Fazio insiste: “il direttore d’orchestra é una sorta di autorita’ assoluta, perche’ col gesto crea”. Muti spiazza: “La gestualita’ del direttore d’orchestra é un mezzo importante, fondamentale, pero’ é anche il suo limite […], sarebbe veramente meraviglioso se noi potessimo dirigere… senza dirigere”. Citando un aneddoto del collega Carlos Kleiber scontento delle prime due recite con la Filarmonica di Vienna de Il cavaliere della rosa

“come reazione, nei punti in cui lui era scontento [dell’orchestra] smise di dirigere, e lascio’ che l’orchestra andasse avanti da sola. La sera dopo disse all’orchestra: pero’ siete proprio incredibili, perche’ nel momento in cui io ho smesso di dirigere, voi avete suonato meravigliosamente, e questo e’ stato un affronto. E uno dei musicisti ha detto: ‘no, perche’ per noi e’ importante sapere chi e’ quel direttore sul podio che non dirige’. Cioe’ é importante la personalita’, la trasmissione. L’ideale sarebbe quello di impedire i movimenti [di direzione] “.

Visione, speranza, personalita’: elementi che richiamano all’essenza carismatica del leader. Una personificazione che sembrerebbe annichilire le ipotesi di coinvolgimento paritetico al processo creativo. Io penso invece che tra i due poli ideali, un leader carismatico autoritario o un’organizzazione senza conduttore, emergeranno figure di social leader che spendono carisma, capacita’ visionaria e forza di speranza in una conduzione “interpersonale”, dialogica. Non per ragioni etiche ma di opportunita’: il leader di un’enterprise 2.0, non potendo condurre all’innovazione attraverso il comando-controllo (“la gestualita’ del direttore d’orchestra é un mezzo fondamentale, pero’ é anche il suo limite”) attiva i collaboratori sul versante meno coattivo e più “profondo” di una visione continuamente co-costruita.

Quando parliamo di passaggio alle social enterprise non parliamo (soltanto) di “meccanico” e “organico”, formale e informale, organigrammi e communities, interno e esterno, azienda e cliente, ma del sentimento che un nuovo esercizio di leadership – relazione reciproca di influenzamento – e’ possibile e necessario per procedere in territori d’avanguardia, assieme.

 

 

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