No freedom, please

Ho scritto qui di freedom management, una esigenza per le organizzazioni che competono sul piano dell’innovazione e non solo su quello della presenza: l’esigenza di inventare pratiche di stimolo, orchestrazione e ottimizzazione delle libertà creative della persona entro una condivisione progettuale.

Mi sono imbattuto in un dialogo sull’Enterprise 2.0 risalente al 2006, di cui riporto qui una porzione lunga ma estremamente interessante:

ubwete
08/21/2006 07:17 AM
Enterprises are shrinking…..

and the employees in them have become more versatile, thanks to ICT-based systems available to them. Their ability to “multi-task” (that is, perform both work-related and personal activities at the same time) translates to their capacity to maintain multiple relationships, usually from within the (virtual) enterprise. Summarily, the employer-employee relations are tending towards being partnerships. This trend is unstoppable. Enterprise 2.0 should be, amongst other things, more about restrategizing the administration to attend to this reality.

MV_z
08/21/2006 08:10 AM
What my boss told me… “no freedom, please”

I used to work at a company as internal tech consultant. When asked several years ago about how to build the intranet (specifically, how to publish content written by the staff) I prepared a document explaining the trend from a central-managed CMS to a more network-like everybody-writable repository (aka, a Wiki). After explaining my boss the options, he dismissed too easily the wiki option. I felt that I was not transmitting effectively my information, because I really felt a wiki was the way to go. So, I insisted. And I was refused again. So I asked if I was really explaining well the thing or why a wiki was not a good idea.
His answer: “because we cannot manage that much freedom“. “How will we control what is published“. “How will we restrict the content”.
Well, I think I was really not transmitting the message quite right. My idea was precisely to reduce the management burden and to empower the staff. It took me a couple of minutes to understand that I prepared a technological report without taking care of the point of view of the management people. Traditional management is about control, they don’t know how to handle freedom; obviously they don’t know how to use it to make money either.
So, six years later, they still have a centrally-managed CMS, with little staff-produced content. All the knowledge of the people who have worked there is gone when they leave. I didn’t try again to bring the wiki idea again, because the environment was becoming “less open” than before. Eventually I left the company. I tried to document all my ideas for the company. But they are sitting there, somewhere in a forgotten disk in a forgotten server. I couldn’t publish them in the intranet because we didn’t have a wiki. What a waste. What lack of vision.

Interessante perchè era il 2006, e questi altri 5 sono stati anni luce per social technologies e practices, e poi perchè… cosa è cambiato da allora? Non molto in Italia, dove tanti manager reagiscono a proposte di social business strategy proprio come diceva MV_z: “non sappiamo gestire tutta quella libertà, né possiamo farci soldi”.

Cosa può fare un consulente? Può dire al management che quella libertà già esiste in azienda in ogni caso, tanto vale provare a metterla a frutto. Oppure può, in maniera più umile, come MV_z chiedersi perchè non riesce a trasmettere efficacemente i casi di successo, le vaste potenzialità, il ritorno. E’ cruciale, nel raccontare il valore business del social, “taking care of the point of view of the management people”. Capire assieme quali aree organizzative possono per prime sperimentare condivisione e collaborazione.

E’ naturale in contesti competitivi che il punto di vista manageriale non contempli (o contempli come corollario d’atmosfera) la libertà creativa quale fattore di crescita business. Il lavoro del consulente è dimostrarlo. Dimostrare che un freedom management non è utopia, ma supporto concreto alle pratiche di condivisione della conoscenza.

E in questo senso ha più efficacia parlare di un dipendente periferico che – usando un sistema online di raccolta di idee innovative – propone a Walmart di spegnere le luci delle vending machine la notte quando inattive, innescando risparmi milionari*, piuttosto che parlare di un manager visionario che fa della sua azienda una happy wiki-land.

Perché la libertà in azienda va attivata come una piccola luce; sa poi farsi da sè, con un po’ di supporto, e illuminare il futuro. Freedom management. Please ;).

* (thanks to Andrea Pesoli per la storia)

Social innovation: una porta disegnata sul muro

Un “sentire” 2.0, fatto di pratiche quotidiane di collaborazione e condivisione, esiste e ha diffusione globale, che si tratti di forme di intrattenimento o di engagement in processi creativi. Ciò è tanto reale che l’innovazione muove sempre più su reti informali di persone, piuttosto che in ambienti pre-strutturati. È tanto concreto che si comincia ad avvertire un “sentire comune” 2.0, soprattutto in prospettiva del ricambio generazionale. Ed è tanto dirompente, questo transito cognitivo all’apertura, che interessa ora anche il business. Sembra che dinamiche conversazionali alla creazione possano essere travasate laddove il valore economico viene perseguito – l’azienda – e che l’entusiasmo collettivo all’approccio social possa alimentare progetti strategici.

Hansen e Tapp, sull’Harvard Business Review, parlano di un Chief Collaboration Officer (CCO), una persona che accompagni il salto alla collaborazione. È antica quanto l’azienda l’idea che i suoi attori lavorino meglio come “team players with their peers”, ma l’idea non è più sufficiente, ora bisogna “get employees to work across silos”. Transitare attraverso i diversi silos di sapere per mettere in dialogo conoscenze pregiate significa passare dai tanti processi (e dipartimenti) ad un processo integrato (vedi Quintarelli sul social CRM); compito del CCO è trovare una “holistic solution to collaboration, one that involves strategy, HR, product development, sales solutions, marketing, and IT. In short, he needs to be a masterful collaborator”.

Un tale cambio di strategia richiede persone che sappiano pensare (e vogliano esplorare) la condizione di masterful collaborator: condizione ossimorica, perché in una enterprise 2.0 matura ogni attore dovrà essere chief e collaborator, e temporanea, poiché fra queste vesti l’attore muoverà più per capacità contestuale di influenza che per crescente diritto. Insomma, meno ruolo e più interpretazione: che i leader cedano parte della loro mastery, e i collaboratori facciano un passo avanti a prendersene un pezzetto. Si richiede d’esser solidi e di saper oscillare. L’essere umano sa affrontare e dominare condizioni esistenziali dissonanti e provvisorie, così distanti dall’innato desiderio di sicurezza, se e solo se la sfida è sentita, cruciale. Come in certi film sci-fi, corri e trapassi al di là dal muro solo se ci credi intensamente.

Perció si parla ora dell’entusiasmo social: si confida che qualcosa verrà da questo nuovo “sentire” nato sul web, che esso sublimi qua e lá in social innovation monetizzabile. Ma gli argomenti sono anch’essi dissonanti, ambigui: un’eminenza quale Umberto Eco, intervistato da Vanity Fair per il suo progetto Encyclomedia, afferma che la verità vada cercata “nel confronto, nella discussione continua” e che per vivere civilmente occorra “un sapere collettivo e condiviso”; ma dice pure che “un libro prima di uscire è vagliato, esiste un filtro. Su internet invece tutto esce, anche quel che non vale niente, e non ci sono avvertenze per l’uso”, e che questo filtro debba essere “la comunità scientifico-culturale”. La gente, secondo Eco, “ha paura di minare le basi dell’intesa, ha istinto di conservazione, vuole che il sapere derivi da fonti garantite”.

Noi però conosciamo il rapporto tra gli errori presenti in Wikipedia e quelli in un’enciclopedia classica, ad esempio. Sappiamo che le attuali sfide socioeconomiche superano la mera esigenza di conservazione; che queste sfide saranno vinte andando proprio a minare le basi di una intesa internazionale solida quanto fallimentare; che esse saranno vinte non da comitati ma da comunità. Una possibile porta è tracciata col gesso sul muro; la provocazione, le risa malcelate, la certezza, in fondo, che il matto andrà a sbatterci la testa – lo sappiamo – fanno parte di ogni narrazione della meraviglia. Afferma Eco che “c’è differenza tra materiale libero e di qualità”; vero, e noi sappiamo che il secondo è da cercare, collettivamente, entro il vasto caos del primo, con singolare coraggio, un po’ di rincorsa, e…