Archivio per la categoria autogestione

Ma chi ha detto che non c’è?

Da tempo non uscivano articoli su questo blog…. ma oggi è una giornata particolare, il giorno dopo le elezioni, e dato che penso che ce la siamo cavata mica male mi sembrava giusto, in qualche modo celebrare, con un contributo pubblicato sul n.21 della rivista Educazione Sentimentale dedicata a Polis e Politica :))))

e poi c’è la voglia di riprendere il discorso, che non è si è mai interrotto, in realtà, ma è rimasto sottotraccia, come spesso capita ai movimenti, cercando altre strade, altre connessioni….. con chi ci sta, nel futuro :))))

2014-01-24 19.08.11

“Sotto il pavè spiagge infinite!”: tra tutti gli slogan dei movimenti del 68 questo è sempre stato il mio preferito! Bastava chiudere gli occhi per immaginarle, quelle spiagge, e la certezza della loro esistenza serviva anche a dare un senso a qualche ciottolo divelto dal pavé.

Mi piace perché contiene una potente idea di futuro: la forza dell’immaginazione, capace di dar forma all’ignoto, e corpo e sostanza a un pensiero ancora vago e incerto.

“We have to be better at believing the impossibile”, ha sostenuto qualche anno dopo Kevin Kelly, uno dei piu’ famosi guru del web. E’ possibile che la tecnologia, da sola, non possa risolvere tutti i nostri problemi; ed è anche possibile che abbia in parte contribuito ad aumentarli. Ma sono fermamente convinta che le nuove tecnologie siano state, negli ultimi vent’anni, il più grande serbatoio di innovazione, non solo tecnica ma anche e soprattutto per la costruzione di nuovi legami sociali; e che sia solo attraverso la comprensione di queste nuove potenzialità, che si stanno oggi manifestando in tutto il mondo attraverso le innumerevoli spinte al cambiamento che si impongono in maniera imprevista all’attenzione collettiva, che il potere dell’immaginazione possa emanciparsi da un presente angusto e restituirci la capacità di progettare il futuro.

Uno dei temi che mi hanno maggiormente appassionato in questi ultimi anni è quello delle cosiddette “leaderless organization”, nuovi modelli “orizzontali” di relazione che assumono forme diverse, nei fermenti rivoluzionari che attraversano la polis e nelle nicchie di imprenditoria creativa che producono innovazione. Perchè leaderless organization non significa, lo abbiamo detto tante volte, organizzazioni senza leader, ma piuttosto strutture organizzative decentralizzate, mobili e fluide, che funzionano senza un centro unico di direzione e controllo, e nelle quali la presa di decisione avviene piuttosto attraverso meccanismi di condivisione e di consenso collettivi. Oggi queste esperienze continuano a moltiplicarsi, in forme nuove e con effetti imprevedibili: movimenti che appaiono e scompaiono improvvisamente senza che nessuno ne avesse previsto la nascita, o almeno cosi sembra perché il loro metabolismo rimane in realtà sotto traccia, visibile solo a chi ha voglia di esplorarne i contorni. Sempre più spesso sentiamo parlare di organizzazioni senza leader, o con una leadership “circolante e condivisa”. Tuttavia, non è la funzione di leadership che viene eliminata, ma il suo irrigidimento in una struttura che tende a renderla una funzione istituzionale piuttosto che un elemento propulsore di cambiamento.

Una prima evidenza: il contesto della leadership è profondamente cambiato negli ultimi anni, e gli esempi di questo cambiamento sono evidenti in tutti i settori, in politica, nella cultura di impresa, nell’economia. Ma il grande acceleratore delle dinamiche della leadership sono state le nuove tecnologie di comunicazione, che hanno sottratto potere ai leader e ampliato le possibilità di partecipazione dei follower, consentendo in molti casi di svelare che, sotto la maschera, “il re è nudo”. Dalla campagna presidenziale di Barack Obama nel 2008 ai movimenti della primavera araba, la partecipazione diretta ha portato all’attenzione generale un fenomeno semplice ma assolutamente non scontato: il potere che si può annidare in un unico click, da cui anche i piu potenti tra i leader si trovano ormai a dipendere. Cresce dunque la sperimentazione e la popolarità dei movimenti, come ad esempio quello di Occupy, che si professano apertamente “leaderless”, con portavoce che ne interpretano momentaneamente le istanze. David Graeber, nel suo libro The Democracy Project, racconta la nascita e crescita del movimento Occupy di cui è uno dei rappresentanti, e sottolinea come la ricerca e messa in pratica di relazioni “orizzontali” per la presa di decisione e il consenso passino proprio attraverso la sperimentazione di nuove forme di dialettica tra micro e macro gruppi, tra relazioni reali e virtuali, nelle quali la discriminante fondamentale è la ricerca del consenso e la rinuncia a mettere in atto logiche di potere verticali fondate sul principio di maggioranza.

Sono convinta che oggi, alla prova dei fatti, la ricerca di leadership forti sia non solo nefasta, ma che si stia rivelando anche abbastanza inutile. È evidente che oggi i leader scarseggiano, eppure ne abbiamo una gran nostalgia. Però, non ne abbiamo bisogno, perché esiste ormai una consapevolezza diffusa, anche se non esplicitata, che la soluzione dei nostri problemi non può venire dall’accentramento delle decisioni nelle mani di qualcuno, ma deve passare attraverso la partecipazione, la condivisione, l’assunzione di responsabilità collettive dirette, tutte cose che portano necessariamente a rivedere i meccanismi di rappresentanza  della politica tradizionale e i modelli di impegno sociale. Oggi è più importante fondare una nuova idea di “citizenship” e immaginare nuove forme di “social engagement” che affidarsi a un condottiero. E tuttavia, continuiamo ad aspettare un messia: e quindi cerchiamo un leader, e quando lo abbiamo trovato lo mettiamo su un piedistallo e subito dopo cerchiamo di buttarlo giù.

Ma di cosa abbiamo veramente bisogno, di leader o di capri espiatori?

Seconda evidenza: oggi siamo profondamente combattuti tra l’esigenza personale di esprimere il proprio “talento” (una parola certamente abusata…)  e le spinte sociali a essere sempre più progettuali da una parte, e la necessità di mettere costantemente in pratica meccanismi di collaborazione e di condivisione dall’altra. Il percorso dell’identità si gioca in buona parte su questo scarto: da una parte il soggetto ancorato alla sua individualità, in oscillazione perpetua tra l’universo frustrante e depressivo del bisogno e il campo mobile del desiderio; dall’altra, la necessità di un’appartenenza fluida, dinamica, capace di raccogliersi intorno a nuclei di valore e di significato e di condividerli con altri, per farli diventare elementi propulsori di cambiamento. In fondo, l’universo mobile dei social networks e le nuove forme espressive del mondo digitale ci indicano proprio questo come dato fondamentale: la progettualità è, può essere, deve diventare sempre più, un valore di scambio collettivo.

Per chiudere, una definizione di azione politica mutuata da David Graeber in una intervista, che ho sempre trovato molto condivisibile: “La ragione principale per cui sono anarchico è perché credo che siamo in debito verso il mondo, dato che tutto ciò che usiamo, mangiamo, facciamo, ci è stato data in dono da altri che sono venuti prima di noi. Credo anche che nessuno possa dirci come ripagare questo debito. La scelta di come combattere per l’uguaglianza e la giustizia dipende fondamentalmente da ognuno di noi.”

 

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La fine della leadership

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La leadership è diventata un mantra costantemente ripetuto.

Forse per scongiurarne la perdita, dato che la ricerca di un leader efficace, capace di infondere fiducia, dotato di capacità di visione e di carisma, viene invocata come la soluzione di tutti mali che affliggono, in varia misura, la politica e l’economia, la conduzione di un’impresa e la guida di uno stato. In più, la “leadership industry” è anche un fiorente mercato sul quale prosperano grandi aziende, prestigiose business schools e consulenti internazionali. Tuttavia, sembra che tutto questo clamore non abbia portato a una maggiore consapevolezza sul tema; anzi, al contrario, mai come ora assistiamo a una massiccia messa in discussione dei leaders, che alla prova dei fatti appaiono sempre più impotenti e incapaci, e a una centralità dei followers, che sembrano dominare il gioco con maestria crescente grazie anche ai social networks. Il risultato è che, come l’araba fenice, i pochi leaders che si trovano sembrano liquefarsi a un passo dalla meta.

Questa è la prospettiva da cui parte Barbara Kellerman nel suo saggio The End of Leadership, Harper Business, 2012; prospettiva decisamente interessante, in quanto muove una critica a un sistema, quello delle grandi scuole di management, che la Kellerman conosce molto bene dato che lavora da anni per le più prestigiose istituzioni e che nel 2008 e 2009 è stata inserita da Forbes tra i 50 Top Thinkers per la Business Excellence.

Il discorso della Kellerman è semplice ed efficace: il contesto della leadership è profondamente cambiato negli ultimi anni, e gli esempi di questo cambiamento sono evidenti in tutti i settori, in politica, nella cultura di impresa, nell’economia. Ma il grande acceleratore sono state le nuove tecnologie di comunicazione, che hanno sottratto molto potere ai leaders perché hanno ampliato le possibilità di partecipazione dei followers, consentendo in molti casi di svelare che, sotto la maschera, il re è nudo. Dalla campagna presidenziale di Barack Obama del 2008 ai Tea Parties, la partecipazione diretta ha permesso, allo stesso tempo, ascese spettacolari e cadute rovinose; fino ad arrivare, nell’ultimo anno, al movimento di Occupy Wall Street, che si professa apertamente un movimento “leaderless” nel quale la funzione di leadership è una funzione circolante che può essere assunta da chi, in quel momento, riesce meglio a interpretare le istanze di cambiamento.

Il libro della Kellerman è interessante, a mio avviso, non tanto per il contenuto, ma perché è una critica dall’interno all’establishment della cultura organizzativa, e mette in discussione molte delle certezze sulla leadership in cui ci siamo cullati per anni. Ad esempio, tanto per citarne alcune, che la leadership è un insieme di caratteristiche personali su cui si può intervenire per dar forma a un talento; che chiunque può diventare un buon leader se correttamente istruito; che la leadership si misura in base a risultati economici, ed è dunque un fenomeno in larga misura prevedibile e controllabile.

Il problema è che tutte queste cose oggi, alla prova dei fatti, si stanno rivelando abbastanza inutili. Oggi i leader scarseggiano, eppure ne abbiamo una gran nostalgia; però, non ne abbiamo bisogno, perché esiste ormai una consapevolezza diffusa che per risolvere i nostri problemi sono molto più importanti la partecipazione, la condivisione e l’assunzione di responsabilità collettive dirette da parte di ognuno, piuttosto che l’accentramento delle decisioni nelle mani di qualcuno. E’ più importante fondare una nuova idea di “citizenship” e immaginare nuove forme di “social engagement” che affidarsi a un condottiero. Però, continuiamo ad aspettare un messia: e quindi cerchiamo un leader, e quando lo abbiamo trovato lo mettiamo su un piedistallo e subito dopo cerchiamo di buttarlo giù.

Ma di cosa abbiamo veramente bisogno, di leader o di capri espiatori?

 

 

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SIAMO FUORI MERCATO!

Siamo fuori mercato! (da “Si puo fare!”)

La frase del Sig. Fossi eccheggia nella struttura istituzionale: non c’è spazio per un’impresa al di fuori della normalità.

Secondo Giorgio Callea, psichiatra fondatore di una storica cooperativa di inserimento lavorativo di pazienti psichiatrici si può creare impresa al di fuori delle logiche manageriali.

Il primario del reparto di psichiatria di “Si può fare!” in fondo pensa a tutelare il “suoi pazienti”, un po’ il ruolo come Elliott Jaques riteneva svolgessero le organizzazioni come “difesa contro l’ansia persecutoria e depressiva”. Il superamento dell’istituzione comporta il superamento di queste ansie e la realizzazione progettuale.

Questa situazione vuole essere un modo un po’ diverso per introdurre il concetto del superamento dell’istituzione gerarchica e della sua funzione. In un precedente post, avevamo ragionato sulle ragioni storiche che hanno portato alla realizzazione della gerarchia organizzativa. Qui, partendo dal ragionamento di Jaques, vorrei arrivare a capire quanto “l’antistoricità” del’organizzazione orizzontale sia in realtà una dipendenza da meccanismi di difesa. Il ruolo del manager è quindi un ruolo contenitivo? Riprendo un brano dal libro di Callea:

“Con l’espressione “stile Isparo” (il nome una cooperativa di inserimento lavorativo di pazienti psichiatrici n.d.r.) si indica una certa entità che nel corso degli anni si è costituita e prima di tutto, usata benevolmente, serve a caratterizzare superficialmente lavori fatti male o comunque con scarsa professionalità ….lo stile Isparo nasce da uno strano mix tra il concetto di polivalenza, quello di eterogeneità e quello di condivisione …. il concetto di polivalenza vuole che ognuno possa occuparsi di più cose, secondo le sue inclinazioni e secondo le esigenze di servizio, in modo da evitare le équipes chiuse, le persone fissate solo sulla loro postazione di lavoro, le persone limitate solo ad attività con forte componente costrittiva e senza una componente di creatività.

…..Contrapposto allo stile Isparo c’è il cosiddetto stile professionale che rappresenta una possibile svolta evolutiva della cooperativa… con l’espandersi della cooperativa in nuovi sttori produttivi che richiedono una maggiore specializzazione si è dovuti passare ad assumere nuovi lavoratori che non hanno condiviso la storia e le scelte di fondo e che, sopattutto, sono totalmente estranee alla cultura ed alla logica della polivalenza, dell’eterogeneità, della circolazione.”

Ma bisogna essere per forza “matti” per uscirne?

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what do the bosses do?

Ho letto nei giorni scorsi un post di Paolo Bruttini sul sito Forma del Tempo che riprende un articolo scritto di Gary Hamel sulla Harvard Business Review riguardante l’impresa americana Morning Star: un’impresa dove, secondo l’articolo citato da Paolo, sarebbero stati fortemente ridotti i ruoli manageriali e dove si attuerebbe una sorta di autogestione.

Questa tematica è particolarmente affine al concetto di leaderless, anche se, a mio parere non perfettamente sovrapponibile. Non dimentichiamo che in questo caso il processo viene dall’alto. Cercherò di spiegare perchè nella mia esperienza un’impresa, che riduce fortemente il ruolo o addirittura la presenza del management possa non essere leaderless e cosa invece ci vorrebbe “in più” per esserlo veramente.

L’impresa senza manager riecheggia per certi aspetti “l’impresa senza padrone” di cui parla Steve Marglin in un famoso articolo scritto quasi quarata anni fa “What do the bosses do”, che analizzava, fra le alternative al corso principale della storia, quella che avrebbe potuto prosperare senza l’autorità gerarchica.. Quindi nulla di nuovo se un altro professore di Harvard solleva la stessa questione, questa volta non ragionando su di un’ipotesi, ma portando un “caso” aziendale.

Non mi interessa qui fare un ricognizione sul concetto di autogestione, che, ripeto, è cosa più “economica” del concetto di leaderless. Vorrei solo fare riferimento a due/tre situazioni un po’ “eccentriche” nella storia delle idee, ma che, a mio parere, potrebbero presto diventare “popolari” e, chissà, come dice Paolo nel suo post, un domani suscitare l’interesse di qualcuno.

La prima idea è quella di mutualità che è una tradizione che si iscrive nelle forme di resistenza popolare allle conseguenze dell’industrialismo, prima che lo Stato diventasse il principale, se non l’unico, strumento di “compensazione”, aprendo la strada a quel compromesso fra capitale e lavoro che verrà chiamato welfare, dal punto di vista dell’intervento pubblico, e “fordismo” come strumento di regolazione economica. La riscoperta del mutualismo si deve ad un sociologo francese, Pierre Rosanvallon, ed in Italia, Pino Ferraris, che pochi mesi prima di lasciarci, ha pubblicato un libro nel quale indaga le cause della decadenza del “mutualismo”, a favore della, come la chiamava lui, “statalizzazione” del movimento operaio. Nei prossimi post riprenderò questa tematica, facendo soprattutto riferimento alle nuove forme di mutualismo.

La seconda idea l’ho incontrata in un libro dello psichiatra Giorgio Callea “Il lavoro invisibile” che in fondo propone la logica descritta da Gary Hamel in una cooperativa di inserimento lavorativo della Franciacorta, una rinomata zona vinicola del Bresciano. In questo caso, Callea, psichiatra responsabile del servizio di salute mentale della ASL, descrive le modalità non manageriali con cui un gruppo di pazienti psichiatrici, per i quali l’attività lavorativa diventa un tutt’uno con la vita. Anche per questo tipo di esperienza farò un approfondimento nei prossimi post, partendo da un’esperienza concreta di percorso analizzato con gli strumenti del gruppo operativo da parte della direzione di una cooperativa sociale.

Queste come altre prospettive rappresentano, dal mio punto di vista, la fase germinale di un progetto leaderless.

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